Файл: ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.pdf

В структурах двух анализируемых театров наблюдается четкое разграничение обязанностей и выполнения поставленных задач внутри блока.

Отличия в структурах двух исследуемых театров состоят в следующем:

-В театре драмы руководителем художественного блока является Главный режиссер. Ему подчиняется музыкальная часть;

-в Театре оперы и балета в структуре художественного блока руководителями выступают Главный дирижер, Художественный руководитель оперы и Художественный руководитель балета.

- в структуре Театра драмы отсутствует отдел маркетинга, что сдерживает развитие конкурентных преимуществ театра. В Театре анализом рынка, проведением рекламных и маркетинговых мероприятий занимается отдел снабжения, и данные функции не являются в отделе приоритетными.

- в административной части Театра оперы и балета более расширена постановочная часть, включающая производственный цех, цеха по пошиву одежды, обуви, прочих костюмов.

На взгляд автора работы, структура Театра оперы и балета более эффективна, поскольку наиболее оптимально по структуре распределены подразделения, как в художественной, так и в административной части. В Театре драмы наблюдается частичное дублирование функций по хозяйственной части.

К преимуществам модели структуры Театра оперы и балета можно отнести возможность решения вопросов внутри каждого блока художественной части, не затрагивая «соседний».

К недостаткам организационной структуры Театра оперы и балета можно отнести чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств на содержание большего количества руководителей и постановку спектакля.

Общим недостатком исследуемых театров является система двойного подчинения, которая подрывает принцип единоначалия и зачастую приводит к конфликтам; создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании.

2.3.Органы управления театром

Исследуемые театры являются учреждениями с большим творческим коллективом и обслуживающим персоналом. В структурах двух театров сформировался бюрократический тип управления. Ключевые положения нормативной модели бюрократии, действующие как в Театре драмы, так и в Театре оперы и балета, следующие:

- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

- иерархичность управления, характеризующаяся тем, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему уровню;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих выполнения сотрудниками своих обязанностей;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к должности.

Как показал проведенный анализ структуры (в разделе 2.2.) в двух театрах, директор осуществляет руководство творческой и производственной деятельностью театра на принципах единоначалия, в пределах своей компетенции и на основании устава.

Руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью театров осуществляют заместители по административным, хозяйственным вопросам, по производственному обеспечению.

Главным выборным органом, например, Театра драмы, является Художественный Совет, который действует на постоянной основе в качестве совещательного коллегиального органа, формируемого голосованием коллектива Театра, и осуществляет свою деятельность на основании  Устава. Художественный Совет осуществляет общее руководство художественно-творческой деятельностью Театра.

2.4.Проблемы в системе управления и действующей организационной структуре

По результатам анализа организационных структур Театра драмы и театра оперы и балета можно заметить, что наряду с положительными моментами существует и ряд проблем в системе организационной структуры, которые тормозят развитие учреждения культуры. Ответственность руководителя за конечные результаты предъявляет и очень высокие требования к нему, что, соответственно, предполагает достаточно хорошую все­стороннюю подготовку, высокий уровень грамотности и знаний в области создания спектаклей.

В системе управления и в Театре драмы, и в Театре оперы, отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, что вызывает подчас спонтанное принятие решений руководителей звеньев. Данный факт впоследствии негативно сказывается на результатах деятельности. Много дублирующих операций, несогласованность действий между подразделениями, особенно это следует отметить в Театре драмы, что вызывает разночтения плановых показателей и стратегических разработок.

Недостатком матричного типа структуры можно назвать отсутствие гибкости в принятии решения. Такой тип структуры является «неповоротливым» для театрального учреждения. Система в Театре оперы и балета более гибкая, но также имеет проблемы, которые заключаются в медленном решении стратегических задач, в отсутствии увязки с единой линией развития театра.

В целом количественно и качественно персонал и Театра драмы, и Театра оперы, вполне сбалансирован, поскольку активность и динамизм молодых сотрудников дополняется опытом и зрелостью людей старшего возраста. Однако не всегда образовательный и творческий уровень работников соответствует занимаемым ими должностям.

Руководство театров строит свою работу на основании требований к четкому выполнению работником должностных обязанностей, соблюдению трудовой дисциплины, руководящих указаний директора и руководителей. Руководители подразделений принимают решения на основе интуиции и опыта, не вдаваясь в глубокий анализ.

Нет единого подхода к системе управления, эффективного при любых обстоятельствах. Методы, которые применяют руководители звеньев, не основываются на стратегии системного развития всего театрального учреждения.

Так, Театр драмы постоянно расширяется, следовательно, тип организационной структуры в некотором роде тормозит развитие, все имеющие недостатки данного типа структуры мешают оперативному принятию решения.

В Театре оперы и балета, при матричной структуре все сотрудники подразделений «увязли» в текучке, зачастую стратегические задачи оставляются на последний момент, либо не решаются из-за потери актуальности.

И для Театра драмы, и для Театра оперы и балета одним из важнейших направлений повышения эффективности системы управления является совершенствование структуры управления.

Подводя итоги, можно наметить основные проблемные участки по двум театрам, которые вызывают необходимость совершенствования организационной структуры. К таковым проблемам можно отнести следующие:

-перегрузку высшего руководства в области управления;

-отсутствие плановой ориентации на перспективу;

-разногласия по организационным вопросам в системе управления;

-увеличение сложности и требования высокой компетенции персонала.

2.5.Основные направления совершенствования организационной структуры

Изменение стратегических целей театров обуславливает необходимость полной или частичной реорганизации их организационных структур.

Следовательно, одним из условий успешной реализации является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры театра к координированному планированию изменений процессов, происходящих внутри учреждения, и согласованному плану мероприятий с учетом изменений во внешней среде.

Основные требования и задачи, которые должны быть положены в основу будущего проекта организационной структуры, который планируется к разработке руководством административной части театров и отделом кадров:

1.Полная информированность сотрудников и руководителей о своих целях, задачах, функциональных обязанностях, обо всех взаимосвязях при получении нужного решения; цель данного принципа – не создавать конфликтов, экономить рабочее время, внутренний уравновешенный моральный климат среди работников и эффективность решений;

2. Новая организационная структура управления должна способствовать повышению мотивации и самоконтроля; высококвалифицированные и работоспособные сотрудники должны направить свои внимание и силы на «управление», «организацию», «контроль», «коммуникацию», «кадровые проблемы» театра;

3. Внимание всех сотрудников должно быть направлено не на усилия, а на результаты работы театра в целом. Работа руководителей будет оцениваться зрителями, критиками, руководством;

4. Каждый сотрудник должен понимать свою собственную задачу и общую задачу организации в целом, оценивать свои усилия, вклад в развитие учреждения;

5. Организация должна облегчать, а не затруднять процесс принятия решений, которые должны приниматься на максимально низком уровне, и не концентрировать внимание на лишних или второстепенных проблемах;

6. Структура должна помогать каждому работнику учреждения учиться, развиваться на любом посту, повышая свой профессиональный опыт.

Одна из программ семейства Microsoft Office, приложение MS Project позволяет с помощью панели инструментов, как в Word, и таблицами и графиками, как в Excel, управлять проектом построения и внедрения организационной структуры. С помощью диаграммы Ганта можно в реальном времени сравнивать планируемый и фактический процесс выполнения задач разработанного проекта.

Соблюдение всех вышеизложенных требований позволит создать достаточно гибкую и способную к быстрой перестройке организационную структуру, способствующую развитию системы управления в театре и создающую все условия для эффективного функционирования учреждения культуры в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рынка любому учреждению культуры сможет обеспечить функционирование только эффективная система управления производственно-хозяйственной деятельностью. Умение быстро, а главное, правильно реагировать на любые изменения во внешней и внутренней среде, мгновенно принимать решения в области организационной структуры для улучшения своей деятельности – все это способствует росту стабильности предприятия, эффективности хозяйствования и повышению результативности деятельности.

Стратегия дальнейшего совершенствования системы управления театром должна быть нацелена на эффективное использование ресурсов, получение максимальной прибыли, улучшение финансового состояния предприятия, повышение конкурентоспособности. Для достижения этих целей будет способствовать улучшение организационной структуры, ее оптимизация.

Основной целью данной работы было исследование особенностей организационной структуры театров.

В процессе исследования автором работы изучены теоретические основы организационной структуры управления. Во втором разделе описывается организационная структура на примере двух театров города Екатеринбурга, рассмотрено соотношение административного и творческого руководства театра, органы управления. Отмечены особенности, недостатки и преимущества структурных моделей, как в Театре драмы, так и в Театре оперы и балета. Автором отмечен более высокий уровень эффективности модели Театра оперы, ее гибкость и приспособленность к требованиям театрального учреждения, разветвленность самой организационной структуры, что способствует более оперативному решению текущих задач.

Подводя итоги, можно наметить основные проблемные участки, которые вызывают необходимость совершенствования организационной структуры. К таковым проблемам можно отнести следующие:

-неудовлетворительное функционирование предприятия;

-перегрузку высшего руководства в области управления;

-отсутствие плановой ориентации на перспективу;

-разногласия по организационным вопросам в системе управления;