Файл: Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования (Общие подходы к управлению).pdf

6. Обучение персонала проекта.

Основное внимание в структуре эффективного обучения по проектам прямо или косвенно уделяется обучению в действии, которое не дает общих теорий, которые не подкреплены практикой существующих консультантов или менеджеров. При таком подходе все технологии, используемые консультантами, становятся собственностью заказчика.

7. Поддержка пилотного проекта.

По запросу компании-клиента, после организации проектного офиса, пилотный проект может поддерживаться до достижения определенных показателей. Целью такой поддержки является построение наиболее эффективного взаимодействия проектного офиса с внутренней и внешней средой, формирование базы знаний, консолидация результатов, освоение технологий для дальнейшего независимого развития^[9].

• Поскольку наиболее длительным этапом является отбор и обучение проектного персонала, а состав проектного офиса может сильно различаться (от двух до трех человек до нескольких десятков), сроки организации проектного офиса в каждом конкретном случае различны. Средняя продолжительность работы составляет не менее 1 месяца и не превышает шести месяцев.

• Результатами организации проекта офиса должны быть:

• Формирование в компании новой культуры - культуры управления проектами, стимулирования инноваций и творчества.

• Повышение конкурентоспособности бизнеса в целом и отдельных его направлений.

• Организация офиса проекта как центра ответственности за деятельность по проекту и, как следствие, достижение целей проекта за меньшее время и меньше ресурсов.

• Внедрение методов проектирования для постоянного улучшения.

• Создание дополнительных возможностей роста для сотрудников, которые достигли предела своей карьеры в компании.

1.3. Управление проектами

Проекты развития бизнеса являются вторым, после процессов, наиболее важным фактором, влияющим на результаты деятельности Компании.

Бизнес сегодня прилагает огромные усилия для реализации проектов, чтобы обеспечить хорошие условия на рынках завтра. Но, тем не менее, проекты сопровождаются не достижением целей, а перерасходом бюджета и сдвигами в сроках реализации. Организационно проекты по-прежнему изобилуют «разнообразием» управления и зависят от индивидуальности и настроения руководителей проектов, разбавляя это смешение ответственности и полномочий, и «пожарный режим» стал «нормой жизни» управления проектами. Как выйти из «мертвой петли» неэффективности проекта?

Прежде всего, необходимо изменить подходы к планированию и реализации проектов, сместив акцент на план и уделив ему как можно больше времени. Чтобы планировать людей, деньги и материальные ресурсы, планировать и прогнозировать риски, и планировать заново, будьте уверены, что будете в команде, тогда реализация плана станет делом технологии. Но планирование должно основываться на стандартных процедурах инициирования, разработки и реализации проекта^[10] . Здесь системный подход в разработке проектной работы важен. Реализация такой системы и обеспечение ее жизнеспособности - основная задача нашей работы.

Цели, задачи, шаги и результаты управления проектами описаны ниже.

Есть три взаимосвязанных цели для обновления проектной работы Компании:

· Первая цель - «подружить» бизнес-процессы и проекты по развитию бизнеса.

· Вторая цель - разработать системный подход к развитию бизнеса через проекты.

· Третья цель - повысить эффективность и результативность проектных команд.

Семь задач строительно-проектной работы в компании:

· Во-первых, оптимизировать работу над проектами.

· Во-вторых, развить навык оценки жизненных циклов проектов.

· В-третьих, развивать навыки планирования проекта с точки зрения людей, денег и объема работ.

· В-четвертых, развивать навыки оценки рисков и степень их возникновения.

· В-пятых, чтобы помочь найти «ключи» к мотивации заинтересованных сторон в проекте.

· В-шестых, помогайте строить коммуникации - выбирайте «удобные» способы информирования заинтересованных сторон.

· В-седьмых, для поддержки формирования и развития проектных команд.

Этапы проекта состоят из пяти шагов:

Рис. 3. Этапы проекта

• На первом этапе - мы знакомимся с бизнесом и девелоперскими проектами компании. Нас интересует внимание, уделяемое руководством субъекту управления проектами; мы оцениваем соответствие бизнес-процессов и проектов развития; обратить внимание на организационную структуру и мотивацию людей в проектах; оцениваем реализованные проекты; Мы соотносим текущие бюджеты и их связь с проектами развития; Мы изучаем возможность использования автоматизированной системы управления проектами.

Продолжительность 3-5 дней. Мы не выставляем счета для ознакомления.

В результате появляется оценка уровня зрелости управления проектами и проблемное поле для развития проектных команд.

• На втором этапе - мы обновляем ключевые проекты развития компании. В рамках сессии организационного развития потенциальные проектные команды развивают базовые навыки управления проектами. Работа ведется с реальными проектами развития бизнеса. У проектов есть цель, сроки определены, бюджеты сформированы, график проекта создан. Здесь проекты представляются Заказчику, и Заказчик имеет право принять проект или отправить его на доработку. В результате обучение проходит по действиям, направленным на достижение конкретных бизнес-целей, без «воды» и «эрозии» во времени^[11] .

Продолжительность - в течение 3 дней мы проводим полноценную сессию стратегического развития.

В результате разрабатываются реальные проекты развития бизнеса, клиенты проекта развития утверждают цели, планы и ресурсы для каждого проекта, а люди объединяются в команды, которые, как следствие, будут заниматься реализацией проекта.

• На третьем этапе вместе с Заказчиком мы формируем вспомогательную структуру управления проектом - мы создаем небольшую рабочую группу, задачей которой является разработка методологической основы деятельности по проекту - разработка правил реализации проекта, процедур координации проектов и «Рисование» документооборота.

Продолжительность - 3 месяца. Первый месяц рабочая группа собирается еженедельно, затем - раз в две недели.

В результате появятся правила управления проектами, содержащие порядок планирования, реализации и завершения проектов.

• На четвертом этапе мы создаем проектный комитет (проектный офис) - орган, который координирует работу всей проектной деятельности в Компании.

Продолжительность - мы проводим эту работу параллельно с созданием вспомогательной структуры управления проектами.

Результатом является согласованный список членов проектного комитета, его правила и полномочия в принятии решений.

• На пятом этапе - мы оказываем поддержку проектным командам. Здесь происходит настоящая работа над проектами - команды встречаются и вырабатывают совместное решение по своим проектам. Мы - консультанты показываем «правильный» формат для рабочих групп и следим за развитием команды и эффективностью проекта^[12].

Продолжительность - как и в случае вспомогательной структуры, мы выполняем эту работу параллельно с созданием вспомогательной структуры управления проектом.

Результатом этапа является консолидация навыков командной работы и формирование «факторов успеха» в рабочей группе при реализации проекта. Устранение сложных случаев - заключение рабочих групп о «творческих» кризисах и устранение «порока» неэффективности.

Результатами проекта должны быть:

- Увеличить процент выполненных проектов вовремя и в рамках бюджета. В результате отклонения становятся управляемыми.

- Экономия времени для менеджеров, чтобы контролировать и контролировать прогресс проектов.

- Единый формат и критерии управления проектами для всех заинтересованных сторон в Компании. У каждого проекта есть план - факт анализа сроков и ресурсов.

- Четкое разграничение полномочий и ответственности участников проекта.

- Бюджетирование проекта взаимосвязано с бюджетированием Компании.

 2. Методические основы проектного офиса

2.1. Особенности формирования проектного офиса

Уровень развития проектного офиса напрямую коррелирует со зрелостью общего руководства в компании и управления проектами, в частности. Развитие проектного офиса включает в себя несколько этапов зрелости, которые характеризуются определенными признаками, по которым можно оценить, на каком этапе зрелости сейчас находится проектный офис и в каких направлениях он может развиваться, увеличивая его зрелость. Прежде всего, эволюция проектного офиса связана с «наращиванием власти», то есть с расширением набора функций, которые он выполняет.

Предлагаемые уровни зрелости основаны на модели, разработанной PM Expert как консалтинговой компанией со специализацией в управлении проектами^[13]. Модель включает в себя четыре этапа последовательного развития проектного офиса в компании:

Шаг I - Формирование. На данном этапе идет процесс формирования проектного офиса в качестве структурного подразделения компании: разрабатываются положения и должностные инструкции, набирается персонал, а также составляются положения, регулирующие деятельность проектного офиса. Помимо регулирования своей деятельности, проектный офис собирает информацию о проектах в компании, формализует процессы управления проектами, внедряет информационную систему для планирования проектов и определяет предварительную структуру базы знаний, которая будет использоваться для более эффективного управления проектами.

Цель проектного офиса на первом этапе зрелости состоит в том, чтобы консолидировать свои позиции, чтобы гарантировать, что существующие правила управления проектами действительно работают в проектах. Поэтому ключевой функцией на данном этапе разработки является отладка регламентов и процессов управления проектами, мониторинг соответствия методологии. Также необходимо проинформировать сотрудников компании о создании нового подразделения, поддерживающего проектную деятельность.

После того, как проектный офис утвердил свою позицию в организации, завоевал доверие и уважение со стороны руководства и сотрудников, наладил процессы управления проектами, и работа идет как часы, мы можем говорить о переходе к следующему этапу зрелости.

То, как долго проектный офис каждой конкретной компании будет находиться на первом этапе зрелости, зависит от многих факторов, но в среднем этот период занимает от шести месяцев до года.

Шаг II - Расширение влияния. На данном этапе проектный офис расширяет свое влияние в компании за счет расширения своих функций. В дополнение к поддержанию методологии управления проектами в актуальном состоянии и контролю за ее реализацией, офис проекта, в тесном сотрудничестве с менеджерами и администраторами проектов, обеспечивает регулярное обновление графиков проектов в информационной системе и регулярно получает отчеты о Статус проектов, что позволяет создавать «общую картину» проектов, вести документированный архив.

Кроме того, на втором этапе происходит формирование и структурирование базы знаний проектного офиса, сбор «извлеченных уроков» и полезной информации о контрактах и подрядчиках.

Однако ключевой функцией проектного офиса на данном этапе является контроль распределения ресурсов в проектах. Для этого офис проекта формирует корпоративный пул кадровых ресурсов, которые могут быть привлечены для участия в проектах. Сам проектный офис, как правило, не уполномочен присваивать ресурсы проектам, но он может оказывать информационную поддержку при принятии решений, поскольку располагает надежными данными о распределении ресурсов.

Если офис проекта располагает достоверной и актуальной информацией о распределении ресурсов в проектах и о ситуации с проектами в целом, его зрелость можно считать достаточной для перехода к следующему - третьему этапу.

Шаг III - Накопление и передача опыта. На данном этапе офис проекта занимается прогнозированием и аналитической деятельностью, в рамках которой осуществляется статистика проекта, формирование аналитических отчетов и нормативные оценки для планирования проекта.

Также, как часть формирования общей базы знаний, создаются типичные иерархические рабочие структуры, ведется реестр типичных проектных рисков, удовлетворенность клиентов. Чтобы ознакомиться с лучшими практиками управления проектами, офис проекта может регулярно проводить встречи для обмена опытом. Управление на третьем этапе зрелости осуществляется в соответствии с принципом «поступай правильно» (фраза, ставшая классической: менеджеры поступают правильно, а лидеры - правильно).