Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс.pdf

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.[8]

Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.[6]

2.4 Эффективность, контроль и качество управленческих решений

Эффективность управленческих решений - это 1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; 2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.[5]

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:

1) Показатели экономической эффективности:

прибыль;

выручка от реализации;

доходность;

себестоимость;

рентабельность;

ликвидность;

управленческие затраты.

2) Показатели качества и результативности труда:

качество продукции или услуги;

производительность труда;

соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;

фонд оплаты труда (ФОТ);

средняя заработная плата;

потери рабочего времени на 1 работника (чел.- дни);

качество труда персонала (баллы или %).

3) Показатели социальной эффективности:

текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала),

уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала),

соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих,

равномерность загрузки персонала,

коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ)

социально-психологический климат в коллективе.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства) (См.: рис. 5.)

Управленческие решения должны быть надежными, своевременными, целенаправленными, планируемыми, эффективными.

Контроль за исполнением управленческих решений - это совокупность процедур и приемов управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых мероприятий.

Методы контроля за исполнением управленческих решений.

1) Фиксация результатов проведенных мероприятий.

2) Анализ отчетной документации.

3) Беседы и деловые совещания.

4) Корректировка планов.

5) Анализ показателей деятельности отделов, служб, организации в целом. [5]

6) Мотивирование за участие в разработке решений.

Рисунок 5. Условия и факторы, определяющие качество управленческих решений

 
Рис. 5. Условия и факторы, определяющие качество управленческих решений

3. Анализ этапов разработки управленческого решения на примере ООО «Автолайн-ДВ»

В компаниях, которые присутствуют на рынке не первый год процесс принятия управленческого решения основан на личном опыте руководителя. Однако на текущий момент, все более часто процесс принятия решений опирается на классическую схему принятия таких решений.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения на примере ООО «Автолайн-ДВ».

Компания осуществляет деятельность в Приморском крае.

Основными видами деятельности компании являются оказание услуг по грузовым перевозкам, оказания услуг хранения и перевалки грузов.

Компаний на текущий момент имеет автопарк, которым позволяет компании получать прибыль. Вместе с этим, руководитель компании, понимая стратегию развития предполагает, что в дальнейшем компании для расширения бизнеса, необходимо пополнить автопарк дополнительной техникой, которая позволит увеличить охват клиентов и завоевать новую долю рынка данных услуг.

Руководством компании поставлена задача перед эконмическим блоком по обоснованию принятия решения о возможном расширении парка грузовых автомобилей (марка MAN), с помощью которых оказываются услуги сторонним контрагентам. Срок реализации нововведений – 10 лет.

Возможными вариантами приобретения транспорта является:

1. В лизинг на 3 года НОВЫХ 3 автомобиля и 3 прицепа;
2. Покупка в кредит сроком на 3 года БУ 3 автомобилей и 3 прицепов.

Экономическим блоком проведен анализ финансовых возможностей реализации данных решений.

В целях оценки экономического эффекта реализации данного решения произведена оценка не только затрат, связанных с приобретением грузового транспорта, а также с содержанием самого транспорта, а также выручки от оказания услуг таким транспортом.

Результаты расчетов по обоим вариантам представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Данные расчеты показывают, что компании выгоднее приобрести 3 бывших в употреблении автомобиля и 3 прицепа в кредит, в связи с тем, что прибыль, которую получит предприятия от приобретения таких авто на порядок выше, чем прибыль от приобретения новой техники в лизинг.

Таким образом, рассматривая структуру принятия управленческих решений, на примере данного предприятия имеем следующую схему принятия управленческого решения.

Первый этап – сама проблема, которую необходимо своевременно решить. Сохранение на прежнем уровне способностей компании может грозить ей потерей доли рынка, в связи с активным развитием данного сегмента. Необходимо повысить свою конкурентоспособность. Однако решение о расширении автопарка требуют продуманных действий руководителя компании, и наличия аналитики для принятия взвешенного решения.

Второй этап принятия управленческого решения – это рассмотрение полученной информации, разбор деталей.

Принятие решения должно быть подкреплено достоверной информацией. Наличие деталей подкрепляет принятие такого решения.

В нашей ситуации для решения данного вопроса руководителем поставлена задача экономической службе, которые должны с помощью имеющейся информации обосновать два возможных варианта решения данного вопроса.

Экономистами осуществлены расчеты двух вариантов. В том числе детально рассмотрены расходы на приобретение техники, расходы, связанные с содержанием приобретаемого автопарка, а также рассчитаны доходы, которая получит компания, оказывая услуги данным автопарком.

На третьем этапе руководитель самостоятельно или с помощью привлечения сотрудников экономического блока разрабатывает само решение.

На данной этапе, необходимо понимать, что т.к. перспектива получения прибыли имеет отложенный эффект, а затраты необходимо понести в ближайшие три года, то от решения руководителя по данному вопросу зависит дальнейшая стратегия развития компании. На этом этапе оценивается долгосрочные расходы и доходы компании, а также текущая ситуация и с долей рынка, и с доходами.

Четвёртый этап - предполагает принятие самого решения. Причем фиксация такого решения должна быть осуществлена с помощью официального документа, которые приняты в компании. В нашей компании, это будет приказ, в котором отразится само решение, этапы действий различных структур, мотивация сотрудников за достижение результатов, сроки исполнения решения.

С помощью расчетов, руководителем принято решение о приобретении техники бывшей в употреблении в кредит.