Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации.pdf

Задача руководителя заключается в том, чтобы пристально наблюдать за своими подчиненными, своевременно выявлять потребности, которые движут каждым из них, и принимать решения по реализации этих потребностей с целью повышения продуктивности сотрудников. [11]

2.2. Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при достижении пределенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации, индивидуального консультирования и т.д. Такие люди обычно имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководителям необходимо способствовать этому. [1]

2.3. Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям,. потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе верного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера. [5]

2.4. Отечественные теории

Среди отечественных исследователей наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное мотивирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. [7]

По всеобщему мнению, эта теория более прогрессивна, чем подобные. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное мотивирование. [17]

Глава 3. Анализ уровня мотивации сотрудников в отделе сопровождения обслуживания

В Российской бизнес единице «Билайн», работает более двадцати тысяч специалистов, поэтому для проведения эффективного анализа психологического климата, был взят отдел сопровождения обслуживания Пермского ЦПК. В отделе на сегодняшний день шестьдесят ставок, включая начальника отдела, и руководителей групп. В каждой группе имеется восемнадцать ставок ведущих специалистов, из которых две ставки главных специалистов. Также в отделе есть два координатора, которые занимаются сбором отчетности продуктивности работы сотрудников.

По словам топ менеджеров «Билайн», наша компания является одной из самых молодых в плане возрастной категории сотрудников. Сейчас проверим, так ли это на самом деле, для этого проведем исследование по возрастной категории сотрудников, представленной в таблице №1 и рисунке №1.

Табл. №1.

Рисунок №1.

Согласно возрастной структуре в рис.№1 и табл. №1, можно отметить, что ровно половину от всего коллектива, составляют, сотрудники в возрасте от 21 до 25 лет, т.е. миф о самом молодом коллективе подкреплен цифрами, так как 83% всех сотрудников отдела в возрасте от 18 до 30 лет. Это очередной раз доказывает, что копания привлекает молодых специалистов, так как критерий подбора персонала, придерживается: «…начни свою карьеру с нами, даже без опыта работы!». При этом, на сайтах и в газетах можно часто встретить объявления о работе в «Билайн», которое говорит о том что опыт работы значения не имеет, так как компания проводит собственное обучение специалистов в различных телеком направлениях. И такая политика подбора персонала, по словам Ген. Директора компании Ш. Йонсена, вот уже много лет приносит значимые плоды для всей компании, что, безусловно, влияет на психологический климат, как для компании, так и в целом для данного отдела.

А теперь, посмотрим на квалификацию кадрового состава отдела сопровождения обслуживания представленную в таблице № 2. Так как большинство сотрудников в возрастной категории от 18 до 25 лет, возьмем также показатель «в процессе получения», куда войдут сотрудники, который в данный момент являются студентами ВУЗ. Также рассмотрим показатель незаконченного высшего образования, куда войдут сотрудники, находящиеся в академических отпусках.

Таблица № 2.

Рисунок №2. «Количество сотрудников по уровню образования»

На основании проведенного исследования, можно сказать, что 25% сотрудников уже имеют диплом о высшем образовании, конечно, показатель достаточно невысокий, однако, вернемся к рис.№1, где проведен анализ возрастной категории специалистов, ведь 50% сотрудников это специалисты в возрасте до 25 лет, и конечно именно этот показатель напрямую связан с данными представленными в таблице № 2, в связи с возрастом, большинство специалистов еще находятся в процессе получения диплома о высшем образовании. Также, можно отметить, что образование большинства сотрудников направлено в гуманитарную сферу.

В отделе на сегодняшний день работает 60 сотрудников, включая начальника отдела, и руководителей групп. Отдел состоит из трех групп, в каждой группе имеется 16 ставок ведущих специалистов и 2 ставки главных специалистов. Также в отделе есть 2 координатора.

Для определения уровня мотивации сотрудников был проведен опрос удовлетворенности сотрудников. Благодаря, внутренним ресурсам компании, процесс получения сбора информации был облегчен. Информация об опросе согласно «приложению» в задании, была размещена на внутреннем портале и отправлена сотрудникам нашего отдела сопровождения обслуживания. Согласно статистике, в опросе приняли участие тридцать девять человек, из которых начальник отдела, три руководителя группы, два координатора, двенадцать ведущих специалиста со стажем более года. Статистика участи представлена в рис. №3.

Рисунок №3.

Рис.№4 Атмосфера в коллективе

Рис.№5 команда

Рис.№6 Взаимоотношения

Рис.№ 7Конфликты в коллективе

Рис.8 Причины конфликтов

Согласно опросу в рис.7, большинство опрошенных сотрудников, отметили отсутствие конфликтов внутри своей группы и трудовыми коллективами в рамках и за пределами Центра поддержки клиентов, что говорит о соответствии сотрудников ценностям компании.