Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление.pdf

Продолжение таблицы 3

Таким образом, выполнение поставленных задач будет способствовать достижению стратегических целей предприятия, что, в конечном счете, обеспечит реализацию миссии ООО «Elermet».

ВЫВОДЫ по второй главе

1. Объект исследования ООО «Elermet».
2. Основной вид деятельности - изготовление металлоизделий согласно чертежам заказчика любой сложности.
3. Рынок металлообработки Ростова-на-Дону и Ростовской области на сегодняшний день является высоко конкурентным, на рынке присутствует множество как крупных, так и более мелких игроков, поэтому угрозу со стороны конкурентов можно оценить как высокую.
4. Менеджерам необходимо анализировать величину издержек своих компаний, проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете возникнет совершенная стратегия.
5. Нами исследована миссия и сформулированы цели компании.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Разработка и применение показателей бизнес-процесса

Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

• KPI результата — сколько и какой результат произвели;
• KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
• KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
• KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
• KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
2. Каждый показатель должен быть измерим;
3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 2)

Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал).

Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рисунок 2 – Процесс «Материально-техническое обеспечение»

1. Идентифицировать процесс и его результат.

Процесс «Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».

1. Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

Входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

• Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
• Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
• Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

• Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
• Сотрудники отдела снабжения.

1. Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

Рассматриваемый процесс может регламентироваться:

• «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
• «Методикой отбора поставщиков»;
• «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
• «Планом закупок».

1. Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,

Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

KPI 3 = А / В х 100%

Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,

В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.

1. На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

1. На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

1. Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

1. Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

KPI 7 = С / r

Где C — Количество обработанных заявок в месяц,

r — Количество рабочих дней в месяце.

Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1

Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,

KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

3.2 Разработка системы KPI для маркетолога предприятия

Приведем пять показателей эффективной работы сотрудника:

• расширение целевой аудитории;
• привлечение новых заказчиков, увеличение их количества;
• повышение уровня лояльности клиентов, где учитывается, в каком количестве люди оставляют положительные отзывы, рекомендации и т.д.;
• увеличение числа повторных покупок и выработка стратегий;
• повышение узнаваемости и степени доверия к компании.

Чтобы достигать указанных целей, специалисту предоставляют ресурсы материального характера и человеческие. Бюджет обязательно необходимо контролировать. Без учета расходов установление соотношения затраченных ресурсов и достигнутых сотрудником результатов будет невозможно.

Для запуска системы KPI следует выполнить ряд действий:

• определить, какая цель для предприятия основная, на какие результаты она рассчитывает за конкретный временной отрезок;
• обозначить задачи для маркетолога;
• разделить заработную плату специалиста на две части, одна из которых фиксированная, а другая – премиальная, формирующаяся на основании его KPI (к примеру, 80% – фиксированная часть, 20% – выплаты за достижение поставленных в плане целей);
• определить KPI для оценки деятельности сотрудника;
• создать план, значения KPI в котором будут оптимальными.

Если потребуется, можно воспользоваться функциями Excel или внедрить систему CMS для грамотной организации процесса постановки целей, быстрого внесения информации и обеспечения контроля над выполнением показателей эффективности.

Расчёт KPI:

Этап 1. Выбор трех ключевых показателей эффективной деятельности специалиста:

• число пользователей, которых удалось привлечь;
• число повторных заказов от действующих потребителей;
• количество рекомендаций и положительных отзывов, появившихся после приобретения товара или заказа услуги.

Этап 2. Определение веса каждого показателя. Вес в общей сумме равен 1. При этом наибольшая доля принадлежит приоритетному индикатору. В результате:

• количеству новых клиентов отводится 0,5;
• числу повторных заказов – 0,25;
• отзывам – 0,25.

Этап 3. Анализ статистических данных за прошедшие шесть месяцев по каждому KPI и разработка плана (таблица 4):

Таблица 4

Анализ статистических данных за прошедшие шесть месяцев

Этап 4. Расчет KPI представлен в таблице 5:

Таблица 5

Расчет KPI

Формула расчета KPI:

Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель

При этом целью является запланированный показатель маркетолога. Факт – это реальный результат.

Становится ясно, что специалист достиг поставленных целей не до конца. Однако на основании общего показателя 113,7 % можно с уверенностью сказать, что реальный результат достаточно хорош.