Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент – это неотделимая часть любой деятельности предприятия, он сопровождает все организации, действующие в условиях современного рынка. В связи с этим главная задача руководства предприятия умение контролировать и управлять менеджментом своей компании. Это является обязательным условием для нормальной дееспособности предприятия.

Менеджмент на предприятии позволяет ей обрести преимущество в конкурентной борьбе, так как наделяет ее актуальной и важной информацией. Успешный менеджмент позволяет компании иметь финансовую стабильность, высокую конкурентоспособность и прибыльность. Актуальность менеджмента обусловлена объективным усложнением процессов управления и одновременно усилением их роли в жизнедеятельности компании. В настоящее время менеджмент предприятия занимает важное место в успешном его функционировании. Оно направлено на обеспечение адаптивности организации к изменяющимся условиям рынка.

Целевое управление представляет собой особую форму менеджмента и его организационного осуществления на практике. Характеризует его влияние цели на все характеристики управления, которое являются активным и определяющим.

В целевом управлении средними или крупными организациями важно суметь сохранить целостность бизнеса, обеспечив при этом эффективность достижения целей. Сделать это по ряду причин труднее, чем в малых фирмах.

На сегодняшний день для обеспечения целевого управления организацией существует много инструментов. Управление по целям позволяет контролировать цели и показатели предприятия согласованные в соответствии с его стратегией, доводить их до уровня отдельных подразделений и работников. На этом этапе анализировать поставленные задачи целевого управления, осуществлять контроль над их исполнением.

Для целевого управления используются ключевые показатели эффективности, субъективные оценки деятельности, реализуется управление оперативными поручениями, рассчитываются премиальные выплаты на основе сведений о выполненном плане.

Целью данной курсовой работы является изучение менеджмента с позиции организационно-целевого управления.

Достижению поставленной цели будет способствовать решение следующих задач:

1. Изучить теоретические основы организационно-целевого управления.

2. Рассмотреть практику применения организационно-целевого управления.

Объект исследования – менеджмент как организационно-целевое управление.

Предмет исследования – практика применения организационно-целевого управления.

Информационной базой исследования послужили: отчётность производственного предприятия ООО «Elermet» за последние три года, статистические данные из сети интернет, информация из периодических изданий.

В процессе работы применялись общенаучные методы исследования: методы эмпирического исследования: сравнение, описание; методы теоретического познания: формализация, восхождение от абстрактного к конкретному. Кроме этого в работе были применены обще логические методы и приемы исследования: методы сравнительного анализа, обобщение, аналогия.

Практическая значимость данной работы определяется тем, что внедрение организационно-целевого управления на предприятии

ООО «Elermet» позволит повысить эффективность функционирования предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность технологии управления по целям

Ценностно-ориентированный менеджмент – современная концепция анализа и управления бизнесом. В его рамках выявляется система факторов стоимости, после чего оценивается стоимость компании и реализуются предложения по ее росту. Оценка стоимости компании – основа принятия управленческих решений. Концентрацией усилий всех ЛПР на ключевых факторах стоимости можно повысить качество стратегических и оперативных решений на всех уровнях управления[2].

Известный экономист П. Друкер предложил использовать концепцию программно-целевого управления для достижения количественных показателей (задач, решаемых для достижения поставленной ЛПР цели) – ключевых показателей эффективности (KPI – KeyPerformanceIndicators). KPI – это показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации при достижении стратегических и тактических (т.е., операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь при качественной и количественной оценке реализации стратегии компании. Также KPI позволяет оценить результаты деятельности компании, ее подразделений и работников в целом[3].

KPI-функция зависимости результата работы от формирующих ее процессов. Существует несколько видов классификации KPI (количественные и качественные, абсолютные и относительные, нефинансовые и финансовые)[10]. Деятельность компании в конечном итоге определяется не стратегией и целями ее развития, а тем, как они заданы в виде KPI для ее структурных подразделений и сотрудников. Для эффективной деятельности цели должны находиться вне компании, т.е., должны быть заданы вектором значений KPI (см. таблицу 1).

Таблица 1

Векторы значений KPI[13]

Должна быть разработана последовательная стратегия достижения целей компании: заданы подцели (количественно – в виде KPI) и планы работ по достижению результата для всех ее структурных подразделений и сотрудников. Указанные выше подцели (если не учитывать приоритеты) противоречивы и их неверная расстановка ведет к разного рода потерям ресурсов[17].

Как правило, по KPI судят о достижении основных целей и задач компании. Если основной стратегической целью является максимизация стоимости компании, то KPI можно принять как единую систему показателей достижения цели, явно влияющих на фундаментальную стоимость компании.

Система KPI имеет иерархическую структуру, ибо показатели верхнего уровня явно зависят от показателей нижнего уровня. Расчет KPI выполняется разложением одного финансового показателя на ряд зависящих от него других финансовых показателей. Полученные показатели снова разлагаются, пока не выйдут на нефинансовые критерии, на которые уже явно влияют сотрудники (т.е. непосредственные исполнители)[19].

Для определения доли конкретных KPI в стоимости компании требуется использование следующих методов определения стоимости бизнеса: доходного, затратного и сравнительного.

Установлено, что если применять доходный подход, то при интеграции вертикального разделения труда и KPI в компании получится трехуровневая иерархическая структура, зависящая от горизонта планирования деятельности компании на трех уровнях планирования: стратегическом, тактическом и оперативном (длительность которых определяется сложившейся в РФ экономической динамикой)[18].

В таком случае, стратегическое управление осуществляется на уровне директора компании, тактическое – на уровне начальников департаментов, а оперативное – на уровне бригад, групп и участков.

Необходимо отметить, что риск – вероятностная категория, и для его оценки используются математические аппараты эконометрики и теории вероятностей, а при алгоритмической реализации – методы имитационного моделирования (в частности, искусственных нейронных сетей). Кроме того, возможно использование методов теории игр и математического программирования. Перспективным видится применение метода анализа иерархии (называемого еще методом Т. Саати) и соответствующих этому классу моделей нечетких оценок, получаемых от экспертов при оценке KPI экономических систем[19].

Разумеется, оперативная обработка характеристик систем большой размерности, обладающих нечеткой структурой функциональных параметров является нетривиальной задачей, требующей использования высокопроизводительных средств вычислительной техники и специализированного программного обеспечения для интеллектуальной обработки больших массивов статистических данных. Однако современные темпы развития аппаратной и программной платформ ЭВМ, предназначенных для решения прикладных экономико-математических задач внушают значительный оптимизм, наводящий на мысль о том, что многие практически значимые задачи смогут быть решены не с помощью разработки новых изощренных теоретических концепций и моделей, а простым методом грубой силы (метод bruteforce)[16].

1.2 Разработка и эффективность применение показателей KPI

Выделяются следующие виды ключевых показателей[12]:

• KPI результата — сколько и какой результат произвели;
• KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
• KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
• KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
• KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил[9]:

• набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
• каждый показатель должен быть измерим;
• стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Ключевые KPI бывают[6]:

• запаздывающими, отражающими итоги работы по завершении срока. Речь идет о финансовых KPI, свидетельствующих о потенциале компании. Однако такие коэффициенты не могут показать, насколько эффективно работают подразделения и организация в целом;
• оперативными (опережающими), которые позволяют управлять положением дел в течение отчетного периода для достижения поставленных целей по его завершении. Оперативные показатели эффективности помогают понять, как сейчас обстоят дела на предприятии, и, вместе с этим, демонстрируют финансовые результаты в дальнейшем. На основе оперативных KPI также можно судить, насколько качественно протекают процессы, хороша ли выпускаемая продукция, насколько ей довольны клиенты (потребители).

Основные условия – показатели должны способствовать реализации промежуточных и конечных целей и все индикаторы можно быстро и просто посчитать. Коэффициенты бывают различными – качественными (в виде рейтинга или баллов) и количественными (в виде времени, денег, объема продукции, количества людей и т.д.)[1].

Рассмотрим некоторые примеры KPI[3]:

KPI для работника технической поддержки. Специалист такого профиля должен консультировать тех, кто является реальным покупателем, и помогать возможным клиентам. Набор KPI в данном случае небольшой. Работу сотрудника оценивают на основании того, насколько качественно он проводит консультации, в каком количестве, удовлетворены ли клиенты обслуживанием.

Ключевые показатели эффективности для менеджера по продажам. Количество новых покупателей не должно быть ниже определенной отметки, объем продаж не меньше установленного предела, размер среднего договора по клиенту в обозначенных границах, владение английским языком на том или ином уровне.

Система KPI состоит из ряда показателей, но универсальными являются[5]:

1. Процессные, свидетельствующие о том, какой результат принес процесс, как обрабатываются запросы от потребителей, как создаются и выводятся новые продукты в рыночную среду.
2. Клиентские: насколько удовлетворены клиенты, как ведется взаимодействие с рынками сбыта, сколько покупателей удалось привлечь.
3. Финансовые позволяют судить о внешнеэкономическом положении предприятия. Здесь речь идет об уровне доходности, товарообороте, рыночной стоимости продукции, финансовом потоке.