Файл: Оптимизация управления бизнес-процессом: основные методы и пути, оценка эффективности проведенных мероприятий (на примере организации)».pdf

Действия	Временные затраты, всего часов (среднее значение)	Оплата труда персонала, руб. / час.	Материальные расходы, руб.	Прочие расходы (20% от материальных), руб.	Всего, руб.
Прием заказа на грузоперевозку	3,2	350	100	20	1240
Прием груза на склад	20,7	400	300	60	8640
Подготовка груза к отправке	27,7	1200	800	160	34200
Доставка груза, дней	92	500	600	120	46720
Прием груза на склад	13,7	400	300	60	5840
Забор груза	13,7	350	400	80	5275
Итого:					101915

Стоимость выполнения бизнес-процесса составляет 101915 руб. / мес. или 1222980 руб. / год для перевозок автомобильным транспортом.

Действия и временные параметры процесса сведены в таблице 6.

Таблица 6

Действия и временные параметры процесса ТЭО клиентов

(железнодорожные перевозки)

№	Действия	Длительность, мин.	Время начала	Время завершения
1.	Получение заявки клиента, обработка заявки	15	0 мин.	15 мин.
2.	Выбор рационального варианта доставки груза потребителю, подготовка груза к перевозке, оформление сопроводительной документации	120	103 мин.	223 мин.
3.	Расчет стоимости доставки груза менеджером по ТЭО	60	363 мин.	423 мин.
4.	Погрузка груза на транспортное средство	180	503 мин.	683 мин.
5.	Разгрузка груза на склад временного хранения	120	728 мин.	848 мин.
6.	Промежуточное хранение груза	180	900 мин.	1 080 мин.
7.	Перегрузка груза с одного вида транспорта на другой	180	1 380 мин.	1 560 мин.
8.	Разгрузка груза в пункте назначения	120	1 720 мин.	1 840 мин.

---

Длительность процесса: 1 840 мин. Длительность Value-added: 975 мин.

PCE – эффективность цикла: 975 / 1 840 * 100 = 52,99%.

Эффективность цикла ТЭО при перевозке грузов железнодорожным транспортом составляет 52,99%, что выше 50%, но недостаточно для высокой эффективности организации процесса.

Транспортно-экспедиционное обслуживание (ТЭО) клиентов включает несколько этапов:

1. Обработка заявки – предполагает два возможных варианта на выходе: подтверждение выполнимости заявки или не подтверждение (предполагает отмену заказа). Заявка поступает к менеджеру по продажам.

2. Выбор рационального варианта доставки груза потребителю, подготовка груза к перевозке, оформление сопроводительной документации. Выполняется менеджером по ТЭО.

3. Расчет стоимости доставки груза менеджером по ТЭО. Клиенту предоставляется счет на оплату.

4. Погрузка груза на транспортное средство. Выполняется работниками склада.

5. Разгрузка груза на склад временного хранения (при необходимости). Также выполняется работниками склада.

6. Промежуточное хранение груза (при необходимости).

7. Перегрузка груза с одного вида транспорта на другой (при необходимости).

8. Разгрузка груза в пункте назначения.

Директор, как участник организации ТЭО осуществляет функции контроля на основных этапах процесса и принимает решения по оптимизации и развитию логистического сервиса, однако отдельным этапом бизнес-процесса контроль не выделен, что осложняет участие директора в управлении ТЭО.

Складская служба непосредственно осуществляет процесс подготовки и погрузки на транспортное средство груза при оказании логистической услуги, связанной с доставкой.

Типовые параметры средней продолжительности взаимодействия с клиентом представлены в таблице 7.

Таблица 7

Типовые параметры средней продолжительности взаимодействия с клиентом организации

Форма взаимодействия	Критерий	Параметр (среднее значение)
Обслуживание менеджером по работе с клиентами	Ожидание в очереди	Не более 15 мин.
	Прием	Не более 60 мин.
Обслуживание сотрудником соответствующей службы	Ожидание в очереди	Не более 20 мин.
	Прием	Не более 40 мин.
Общее время обслуживания клиента		Не более 135 минут

---

В целях повышения качества обслуживания в компании предусмотрена возможность выезда сотрудника в офис клиента для заключения договора.

Эффективность процесса ТЭО определяется по результатам оценки качества обслуживания клиентов

Оценка качества обслуживания в организации ИП Назарова Н.С. по результатам ежегодной экспертной оценки, проводимой в компании, представлена в таблице 8.

В экспертной оценке качества обслуживания клиентов предприятия в 2019 году принимали участие: начальник клиентского отдела, начальник транспортного отдела, начальник отдела логистики. Оценка проводилась путем заполнения оценочного листа.

Таблица 8

Оценка качества обслуживания в организации ИП Назарова Н.С., 2019 год^[23]

Наименование показателя	Экспертная оценка (от 0 до 10)
Доступность	7
Надежность	9
Полнота, актуальность и достоверность информации; мультиканальность предоставления информации	7
Объективное и непредвзятое рассмотрение обращений и жалоб в установленные сроки	6
Соблюдение установленных сроков обслуживания	9
Индивидуальный подход к клиентам	7
Итоговая экспертная оценка сервисного обслуживания	7,5

Оценка качества обслуживания 7,5 говорит о необходимости разработки эффективной системы обслуживания, учитывающей пожелания клиента и требования рынка транспортно-экспедиционных услуг.

Заключение

В курсовой работе проведен анализ управления бизнес-процессом на примере организации ИП Назарова Н.С.

Изучены теоретические аспекты оценки эффективности бизнес-процессов организации.

Бизнес-процесс – отдельно выделенная уникальная часть деятельности предприятия, состоящая из совокупности управляемых повторяющихся процессов (процесса), имеющих точки контроля по основным ключевым показателям и общие четко идентифицируемые характеристики, в которой предприятие и (или) клиент получают ценный результат в соответствии с поставленными целями и задачами.

Процесс решено рассматривать в качестве составляющей единицы бизнес-процесса, в которой подробно в виде схемы описаны основные действия и процедуры, происходящие для достижения целевого результата в рамках бизнес-процесса.

---

Процессный подход на сегодняшний день активно доминирует над функциональным и доказал свое превосходство и эффективность. Основным понятием процессного подхода является «бизнес-процесс». Детальное рассмотрение понятия «бизнес-процесс» и проведенный анализ существующих определений «бизнес-процесса», «процесса» позволили выделить основные характеристики, которыми должен обладать любой бизнес-процесс, что дало возможность выбрать оптимальное определение бизнес-процесса для целей работы.

Выделены методы анализа бизнес-процессов организации: методы моделирования, качественной (SWOT-анализ) и количественной (абсолютные и относительные показатели) оценки.

Рассмотрены показатели эффективности бизнес-процессов организации: ключевые KPI (key performance indicator) и показатели по процессам PPI (procedure performance indicators).

Проведен детальный анализ бизнес-процессов организации ИП Назарова Н.С. Основное внимание уделено процессам грузоперевозки, так как организация осуществляет транспортно-экспедиционную деятельность на территории Российской Федерации.

Экономические показатели результатов деятельности ИП Назарова Н.С. показали, что чистая прибыль организации по итогам 2017 г. составила 30427 тыс. руб. после уплаты всех налогов, что на 149,26% больше финансового результата организации в 2016 г. (12207 тыс. руб.). Уровень валовой прибыли (доходы – расходы) в 2017 г. увеличился на 40,37%.

В целом, транспортно-логистическая деятельность ИП в 2017 году была недостаточно эффективна, несмотря на итоговый рост чистой прибыли, который объясняется снижением себестоимости грузоперевозок, продажей запасов и повышением доходов от неосновного вида деятельности (страхование, хранение, финансовые вложения).

Оценка эффективности бизнес-процесса «грузоперевозки» по методу оценки действий и временных параметров показала результат 47,84% < 50% – эффективность процесса низкая и не обеспечивает необходимого уровня качества обслуживания клиентов.

В процессе обслуживания клиента в организации ИП Назарова Н.С. может возникнуть проблема переоформления заявки на этапе после проверки заявки, корректировки информации после внесения данных в базу. Критической ошибкой процесса является отказ от грузоперевозки.

Составлены контекстная IDEF0 диаграмма бизнес-процесса «Грузовые перевозки» и детализация контекстной диаграммы.

Процесс является сложным и территориально-распределенным. На текущий момент регулярно происходят сбои, как вследствие неконтролируемых факторов (ремонт дорог, погодные условия и т.д.), так и из-за человеческого фактора.

---

При оформлении сопроводительной документации на груз возможно возникновение следующих проблем:

– несоответствие фактического груза заявленным данным.

Критическая ошибка – нарушение условий договора клиентом или организацией.

Возможные проблемы процесса погрузки и разгрузки груза, осуществления перевозки:

– поломка груза при погрузке, выявление несоответствий документации;

– нарушение правил ПДД при перевозке водителем транспортного средства;

– несоответствие порядка и условий погрузки требованиям клиента и / или политики обслуживания.

Критические ошибки: возникновение материального ущерба клиенту, получение штрафов ГИБДД, нарушение требований перевозки груза.

В процессе разгрузки груза возможно возникновение проблем при перегрузке груза с ж / д транспорта на автотранспорт в виде поломки груза при погрузке. При перевозке груза до склада пункта назначения водителем могут быть нарушены правила ПДД, может произойти поломка груза при разгрузке. При формировании отчетной документации может быть зафиксирована задержка груза в пути.

Критические ошибки: возникновение материального ущерба, штрафы ГИБДД, нарушение сроков доставки (штраф в пользу клиента).

Оценка показала, что на каждом подпроцессе процесса грузоперевозки могут возникнуть обстоятельства, способствующие финансовым потерям организации ИП Назарова Н.С.

Низкие значения показателей рентабельности организации указывают на необходимость корректировки существующих бизнес-процессов, ускорения реализации основных направлений деятельности.

библиография

1. Байбуртян М.А. Диагностика бизнес-процессов предприятия в условиях внедрения системы корпоративного финансового контроллинга / М. А. Байбуртян // Управленческий учет. – 2018. – № 6. – С. 29-40.
2. Беляцкая Т.Н. Методы моделирования бизнес-процессов предприятий / Т. Н. Беляцкая, М. А. Амелин // Новая экономика. – 2018. – № 2. – С. 57-63.
3. Варзунов А.В., Торосян Е.К., Сажнева Л.П., Анализ и управление бизнес-процессами: учебное пособие. – СПб: Университет ИТМО, 2016. – 112 с.
4. Громов А.И., Фляйшман А., Шмидт В. Управление бизнес-процессами: современные методы: монография; под редакцией А. И. Громова. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 368 с.
5. Долгова Ю.И. Сетевое планирование и управление на предприятии // Информационные технологии в проектировании и производстве. – 2018. – № 3. – С. 56-64.
6. Долгопалец Н.С. Подходы к анализу эффективности управления бизнес-процессами / Н. С. Долгопалец // Новая экономика. – 2018. – № 1. – С. 75-82.
7. Еропкина А.С. Общие принципы проведения реинжиниринга бизнес-процессов // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 4. – С. 569-572.
8. Жданкин Н.А. Инновационный менеджмент: учебник / Н.А. Жданкин. – М.: КНОРУС, 2017. – 316 с.
9. Игнатова Л.Н. Проблемы и возможности стратегического планирования в системе внутрифирменного управления // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. – 2016. – № 3. – С. 22-24.
10. Кобец Е.А., Павлов А.Ю., Защитина Е.К. Конкурентоспособность бизнес-процессов в высокотехнологичном производстве, направленных на импортозамещение продукции // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2017. – Том 7. № 9А. – С. 65-75.
11. Косогова К.И. Актуальные проблемы стратегического планирования в Российской Федерации // Власть. – 2016. – № 11. – С. 223-224.
12. Кулагина Н.А., Исайчекова В.В. Методология комплексной оценки стратегической позиции фирмы на основе оптимизации бизнес-процессов // Экономика и предпринимательство. – 2018. – № 5. – С. 1157-1162.
13. Медведев А.В. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов современного предприятия // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 2. – С. 786-790.
14. Мурыжникова Н.Н. Применение методологии моделирования бизнес-процессов ARIS в малом бизнесе // Инновационная наука. – 2017. – № 3-1. – С. 193-195.
15. Слабинская И.А. Выделение бизнес-процессов в системе внутреннего контроля / И.А. Слабинская. Ю.А. Ткаченко // Вестник Белгородского гос. технологического ун-та им. В.Г. Шухова. – 2016. – № 1. – С. 190-194.
16. Сычева М.А. Организация системы внутреннего контроля бизнес-процесса «Закупка сырья и материалов» / М.А. Сычева, В.Г. Широбокова // Научный альманах. – 2016. – № 11-1 (25). – С. 301-304.
17. Управление бизнес-процессами предприятия: учебное пособие / сост. Е.В. Пирогова. – Ульяновск: УлГТУ, 2017. – 107 с.
18. Черненко Я.А. Сравнительный анализ методов диагностики бизнес-процессов // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 136-140.
19. Чернышева Т. Проектный менеджмент – дисциплина и планирование // Наука и инновации. – 2016. – № 2. – С. 51-54.
20. Чукарин А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 512 с.

---