Файл: Оптимизация управления бизнес-процессом: основные методы и пути, оценка эффективности проведенных мероприятий (на примере организации)».pdf

1.2. Показатели эффективности бизнес-процессов организации

Процессный подход к управлению предприятием основан на выделении объектов для исследования, выявлении определенных закономерностей и тенденций развития хозяйственной деятельности, дальнейшем применении функций управления: организация, планирование и контроль бизнес-процессов предприятий^[13].

Сам термин показателей бизнес-процесса позаимствован, и является копией с Key Performance Indicators. Названная категория западного менеджмента подразумевает совокупность характеристик деятельности организации, помогающих в достижении стратегических и операционных целей. Их использование помогает предпринимателю оценить текущее состояние внутреннего управления, построить и реализовать грамотную стратегию управления. Английское слово performance не поддается однозначной трактовке. Чаще всего переводится как «производительность». Стандарт ISO 9000:2008 разделяет performance на две составляющие:

– результативность как способность ориентироваться на результат;

– эффективность – возможность реализовывать цели и планы в условиях действия ограничений касательно сроков, затрат, коммерческой тайны.

Эффективность бизнес-процесса – это признак, характеризующий продуктивность использования финансовых и технических ресурсов при решении задач, поставленных руководством компании. Основной целью предприятия является получение прибыли. Однако в определенный промежуток времени она может быть другой: завоевание новых рынков, модернизация производства^[14].

Эффективность работы компании рассматривается как совокупность эффективности всех значимых внутренних процедур. Ее повышение констатируется при улучшении следующих характеристик^[15]:

1. Рост прибыли за счет наращивания клиентуры, диверсификации источников дохода.

2. Сокращение расходов на изготовление продукции или предоставление услуг путем ликвидации сырьевых или товарных запасов, высвобождения неиспользуемого оборудования, производственных и торговых площадей.

3. Снижение операционных расходов как результат выявленных и устраненных непроизводительных потерь.

4. Сокращение длительности производственного цикла, времени доставки товара потребителю.

Результативность бизнес-процесса – это соотношение между достигнутыми предприятием результатами и затраченными им ресурсами. Эффективность и результативность тесно взаимосвязаны^[16].

---

Показатели эффективности обычно касаются стоимости, времени и качества. При процессном подходе к менеджменту выделяют показатели, характеризующие: стабильность процессов; результативность процедур; целевые показатели эффективности; ключевые операционные показатели; конкурентоспособность продукции; финансовые показатели эффективности.

Определяющими в оценке деятельности субъекта хозяйствования являются целевые показатели эффективности. Они отображают достижение целевого результата – получения прибыли. Соответственно, ключевой задачей любого внутреннего процесса компании в итоге является максимальная эффективность при достижении целевого результата^[17].

Оценка эффективности бизнес-процессов заключается в анализе финансовых и нефинансовых показателей деятельности компании с целью установления значимых характеристик по операциям, их направлениям и связям, которые оказывают влияние на данные показатели.

Оптимизация бизнес-процессов – это совершенствование (актуализация, регламентация и рационализация) последовательных операций или действий, которые оказывают влияние на показатели эффективности, как в целом по компании, так и по отдельным ее структурным подразделениям и связям между ними^[18].

Показатели по процессам делятся на ключевые KPI (key performance indicator) и показатели по процессам PPI (procedure performance indicators). К ключевым относят, как правило, показатели, характеризующие цели бизнеса (или бизнес-единицы) – это может быть уровень рентабельности, валовая выручка, доля рынка или узнаваемость бренда. К показателям по процессам относят индикаторы, характеризующие результативность выполнения процесса – время операций, количество рекламаций по операциям и т.д.

Key Performance Indicators = KPI = Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это система измерения поставленных целей, в основе, которой лежит обычная математика подсчета «План / Факта» выполнения цели в процентах. В определенной ситуации ключевые показатели эффективности (КПЭ) определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач^[19].

Key Performance Indicators (KPI) может переводиться на русский язык в различных источниках по-разному, например: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности», «ключевые показатели деятельности».

Принято говорить, что показатель является KPI, если он измеряет достижение цели. Технология постановки, контроля и пересмотра целей работы сотрудников и подразделений в целом – это задача современной системы управления. Одна из популярных концепций управления KPI называется «Управление по целям».

---

Management by Objectives = MBO = Управление по целям – это процесс согласования целей внутри организации, при котором руководство компании и сотрудники, выставляя цели, как правило, «сверху вниз», понимают существование иерархии целей внутри компании^[20].

Проще говоря, Management by Objectives (МВО) означает, что каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.

Сама цель, которая измеряется с помощью KPI, должна отвечать концепции SMART, т.е. иметь^[21]:

S – specific / Конкретность (быть конкретной, иметь конкретный результат);

M – measurable / Измеримость (быть измеримой, иметь измерение достижения, т.е. KPI);

A – achievable / Достижимость (иметь необходимые ресурсы для достижения);

R – relevant / Значимость (быть актуальной, выполнение данной задачи необходимо сейчас);

T – time-bound / Ограниченность по времени (иметь срок, определенность во времени).

Применение в организации подхода Management by Objectives (MBO) позволяет систематизировать процесс постановки задач и оценки результативности персонала посредством выставления личных KPI показателей сотрудникам.

Методика «Управление по целям» является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (ССП).

Balanced Scorecard = BSC = Сбалансированная система показателей (ССП) – один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов. В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей^[22]:

– финансы (финансовые показатели);

– клиенты и Продукты (показатели продаж);

– бизнес-процессы (показатели эффективности процессов);

– персонал (показатели обучения и развития персонала).

На всех уровнях контроль сбалансированной системы показателей (BSC) осуществляется через так называемые Key Performance Indicator (KPI) – Ключевые показатели эффективности.

---

Глава 2. Анализ управления бизнес-процессом в организации на примере ИП НазаровА Н.С.

2.1. Характеристика организации и действующих бизнес-процессов

Организация ИП Назаровой Н.С. осуществляет транспортно-экспедиционную деятельность на территории Российской Федерации. Основным направлением деятельности предприятия является перевозка грузов по России автомобильным и железнодорожным транспортом. Отправными и конечными точками являются филиалы компании.

Конкурентной стратегией организации по классификации Ф. Котлера является «стратегия следования за лидером». Миссия, которую обозначила для себя компания, на рынке звучит таким образом: «Индивидуальный подход к каждому заказу и качественное выполнение услуг в заданные сроки».

Рассмотрим показатели операционной деятельности ИП (таблица 1).

Таблица 1

Показатели операционной деятельности ИП Назаровой Н.С.

за 2017-2019 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2017	2018	Темп прироста, %	2019	Темп прироста, %
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	1748724	1896841	8,47	1560338	-17,74
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг	1701695	1772576	4,16	1412904	-20,29
Валовая прибыль	47029	124265	164,23	174434	40,37
Коммерческие расходы	0	0	-	0	-
Управленческие расходы	0	99086	-	116455	17,53
Прибыль (убыток) от продаж	47029	25179	-46,46	30979	23,03
II. Прочие доходы и расходы
Прочие доходы	7208	8367	16,08	28846	244,76
Прочие расходы	19587	17684	-9,72	22452	26,96
Прибыль(убыток) до налогообложения	35849	17562	-50,99	38952	121,80
Налог на прибыль	8474	5017	-40,79	8863	76,66
Чистая прибыль(убыток)	27375	12207	-55,41	30427	149,26

---

Экономические показатели результатов деятельности ИП Назарова Н.С. показывают, что чистая прибыль организации по итогам 2019 г. составила 30427 тыс. руб. после уплаты всех налогов, что на 149,26% больше финансового результата организации в 2018 г. (12207 тыс. руб.). Уровень валовой прибыли (доходы – расходы) в 2019 г. увеличился на 40,37%.

Изменения вызваны превышением темпов сокращения себестоимости продаж малого предприятия (на 20,29%) над темпами сокращения доходов (на 17,74%). В целом, транспортно-логистическая деятельность ИП в 2019 году была недостаточно эффективна, несмотря на итоговый рост чистой прибыли, который объясняется снижением себестоимости грузоперевозок, продажей запасов и повышением доходов от неосновного вида деятельности (страхование, хранение, финансовые вложения).

В 2018 году ситуация в организации характеризовалась воздействием внешних и внутренних факторов. Низкая эффективность управленческих бизнес-процессов привела к сокращению чистой прибыли на 55,41%.

Сквозным бизнес-процессом являются грузоперевозки, которые и составляют основную деятельность компании. Технология процесса представлена на рисунке 2 с помощью модели, построенной в Microsoft Office Visio.

1 этап. Заказчик обращается с заявкой на доставку груза по телефону филиала, указанному на сайте компании, в результате чего менеджер клиентского отдела формирует заказ-наряд. Решается вопрос, каким образом будет происходить доставка груза на склад: доставит клиент или представители предприятия ИП Назаровой Н.С. заберут из назначенного места самостоятельно за дополнительную оплату. Так же заказчику предлагают услуги по упаковке груза и страхованию.

2 этап. После урегулирования условий поставки с клиентом начинается процесс непосредственной работы с грузом: прием груза, проверка его состояния, фиксация в документации. Тем временем, отдел логистики просчитывает рациональный маршрут, составляет маршрутный лист, подает заявку в бухгалтерию и в транспортный отдел о необходимых ресурсах, подбирается водитель.

Рисунок 2 - Технология процесса «грузоперевозки» организации ИП Назаровой Н.С.

3 этап. На данном этапе бизнес-процесса груз разных клиентов консолидируется по направлениям и, согласно заявленному расписанию, загружается в автотранспорт, после чего транспортные средства отправляются в филиалы компании. В момент нахождения груза в пути диспетчерская служба поддерживает связь с водителем, чтобы в случае задержки прибытия уведомлять филиалы, которые, в свою очередь, информируют клиентов.

---