Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций ..pdf

– требования производства, стратегия развития предприятия;

– финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала, направленность их изменения в перспективе и др.;

– ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

– спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

– влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

– требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из ее реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к работникам. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника. Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

– производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

– финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

– социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, т. к. определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться. Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления: 1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в т. ч. и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы; 2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку; 3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства, хотя стоит отметить необходимость учитывать кросс-культурные различия в регионах мира. Следует отметить, что существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах: – жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации – на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса – на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации; – место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые; – система ценностей и характер топменеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии; – уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв – на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес-поведения сотрудников и самой организации. Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется в связи с определенными стадиями развития предприятия (фирмы). 1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес с нуля (greenfield) или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия (М&А). 2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы. 3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены. 4. Диверсификация – вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сфере деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия. 5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и части рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке. 6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности – ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, т. к. связан с увольнением работников, большим экономи ческим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты. Для транснациональных корпораций особенно характерны упомянутые ранее кросс-культурные различия, поэтому на них следует остановиться подробнее. Если говорить о культурных особенностях США, то всевозможные свободы и права – основа американского общества. В США действует принцип «каждый сам за себя», но, с другой стороны, потребность в командной игре, чувство конформизма, необходимость быть оцененным по заслугам здесь развиты как нигде. В компаниях развито неформальное общение.

Основу американской модели составляют следующие факторы:

– прием на работу по контрактной системе;

– максимальное соответствие занимаемой должности (делать ставку па потенциал не принято);

– доверие к руководству организации со стороны работников «по умолчанию» отсутствует;

– ситуация жесткой конкуренции; – реализация собственных амбиций, а не интересов компании (модель поведения индивидуалиста);

– отношения между работниками относительно хорошие, но отношения между людьми прохладные;

– сохранение собственной независимости; – исполнение распоряжений начальника обязательно (ситуация вынужденного подчинения), неподчинение может грозить увольнением;

– деньги вкладываются только в развитие высоко квалифицированных специалистов, повышение же квалификации остальных работников их личное дело;

– карьерный рост не запланирован и происходит стихийно;

– вакансии комплектуются из внешних и внутренних источников, чаще все же внешних, из-за того что компании легко найти специалиста на внешнем рынке.

Япония является полной противоположностью США. В Японии, как и в большинстве азиатских стран, развито коллективное стремление к общей цели. Здесь большой вес имеет государство, его воздействие на бизнес. Несмотря на то, что в Японии доминируют частная собственность и частные корпорации, деловая практика руководствуется набором неписаных правил и обязательств, которые непонятны для посторонних.

Схематично взаимоотношения внутри японской компании можно обозначить следующим образом:

– пожизненный найм, молодые специалисты принимаются на нижний уровень;

– характерен сходный тип мышления;

– автоматическое доверие к руководству;

– отношения между сотрудниками очень доброжелательные;

– личные интересы не противоречат интересам компании;

– существуют обширные программы развития персонала;

– существует последовательное движение в рамках горизонтального уровня в течение нескольких лет, далее при наличии определенных амбиций и способностей следует переход на более высокий уровень;

– принцип подготовки специалистов в Японии горизонтальный – проход через разные подразделения;

– стирание статусов и провозглашение принципа «Мы все – одна семья».

Рынок труда не обладает гибкостью из-за пожизненного найма и оплаты работников по стажу, а не по квалификации и качеству работы. Есть внутрифирменная переподготовка кадров, а нанять менеджера со стороны практически невозможно. Отсутствует институт независимой фирмы: акционерные компании связаны между собой и с банками в группировки на основе перекрестного владения акциями. Групповые отношения образуют межфирменную среду, которая непроницаема для посторонних, особенно для иностранцев. Фирмы культивируют и консервируют долгосрочные партнерские отношения. Эта традиционная модель фирмы в последнее время подвергается жесткой критике, прежде всего в самой Японии. Хотя нельзя отрицать, что данная модель успешно функционировала на протяжении почти четырех десятилетий. Ее сильными сторонами можно назвать: – социальная уверенность и стабильность; готовность работников трудиться с полной отдачей во имя своей фирмы (однако по мере того, как общество становилось более богатым, шел процесс диверсификации ценностей и изменение традиционной трудовой мотивации); – создание человеческого ресурса. Ориентированное на длительную перспективу обучение работников внутри фирмы имело значительный эффект. Работники получали такой багаж знаний и навыков, который позволял им осваивать разные виды работ и находить применение своим силам в различных подразделениях фирмы. Вместе с тем обозначилась и слабая сторона японской системы: – внутрифирменное обучение формирует хорошо подготовленных универсалов, но не удовлетворяет растущий спрос на высококвалифицированных специалистов в новых областях, обладающих инновационно - творческим потенциалом; – слабый мониторинг, принцип длительного найма и система повышения заработной платы с выслугой лет могут существенно ослаблять трудовые стимулы; – между фирмой и ее работником не существует контракта, четко определяющего трудовые обязанности, разграничение функций между работниками оказывается весьма размытым. Такая размытость имела положительную сторону, обеспечивая гибкость производственного процесса и сотрудничество работников друг с другом. Вместе с тем оказывается весьма слабой взаимосвязь между количеством и качеством проделанной работы, с одной стороны, и вознаграждением работника – с другой. В литературе встречается деление рынка труда Японии на 3 типа, или «3 мира». 1. Мир «золотых воротничков» (первый мир) – специалистов с большим творческим потенциалом, способных осуществлять или руководить осуществлением крупных прорывов в технологии, организации производства и управления, рыночной стратегии и т. д. «Золотые воротнички», очевидно, станут получать все более высокое вознаграждение, будучи все менее связаны с длительным наймом. Например, «Нисан» установил систему «специальных контрактов», которая дает возможность служащему, прошедшему специальный тест, сменить свой статус по стоянного работника (на которого распространяется презумпция длительного найма) на статус работающего по контракту с 20– 30 %-ным повышением заработной платы. 2. Во «втором мире» – мире постоянных работников – неизбежным представляется ужесточение ограничений роста заработной платы, а во многих случаях и ее снижение. Система повышения заработной платы с выслугой лет, очевидно, обречена на исчезновение. С точки зрения рыночной экономики это естественно, поскольку до последнего времени цена рабочей силы в Японии, по меркам мирового рынка, была завышенной. 3. «Третий мир» – это временные работники: работники, занятые неполный день, выполняющие отдельные виды работы от случая к случаю, и т. д. Как правило, речь идет о работах, не требующих квалификации. «Третий мир» поглощает все больше занятых. Здесь отчетливо просматриваются и падение уровня оплаты труда, и рост мобильности рабочей силы. Число временных работников, согласно результатам недавнего обследования Министерства труда, достигло рекордной величины – 900 тыс. человек. Почасовая оплата труда временного работника составляет 1,4 тыс. иен (12 долл.) против 1,7 тыс. иен (15 долл.) несколько лет назад. Снижается и средний срок трудового контракта, например, все больше входят в практику контракты сроком всего на два месяца. Суть нового типа японского менеджмента, касающегося трудовых отношений, – сосуществование внутри фирмы трех категорий: «золотых воротничков», постоянных работников и людей, занятых временно, неполный рабочий день. Но существуют проблемы и негативные последствия трансформации: 1) ухудшение условий труда значительной части работников «второго» и «третьего» мира; 2) трансформация модели открывает новые возможности, но попытки их использовать сопряжены с высоким риском. Между тем такой риск плохо согласуется с социально-культурной средой и порождает психологические проблемы. 3) отношения «трех миров» внутри одной фирмы вряд ли могут стать дружествен ными и конструктивными. Неизбежны конфликты интересов; 4) переход к новой модели во многом зависит от того, насколько удастся создать необходимую законодательную и институциональную базу (прежде всего системы профессиональной подготовки и переобучения, а также пенсий и выходных пособий). Если говорить о Европе, то мы понимаем, что это не единый монолит, и особенности различаются по странам. Но если говорить в общем, то европейская (континентальная) модель занимает промежуточное положение между американской и японской: – личные интересы не противоречат интересам компании; – высокая роль государства, государство часто владеет значительными пакетами акций и имеет своих представителей в правлениях всех крупных фирм; – синтез американской и японской моделей с приближением к первой. Например, здесь не существует пожизненного найма, но есть обширная система переподготовки.

В последнее время все больше можно говорить о приближении японской и европейских моделей к американской. На такое развитие указывает общие мировые тенденции. 1. Общая глобализация хозяйственной деятельности и увеличение числа корпораций, которые организуют свою деятельность в нескольких регионах мира. При этом они проводят исследования и разработки в одной стране, производят комплектующие там, где это наиболее выгодно с точки зрения минимизации затрат, организуют сборку в непосредственной близости к основным регионам сбыта и ведут маркетинг и сбыт глобально. Японские корпорации, которые получили свободный доступ к мировым финансовым ресурсам, ослабили свою зависимость от национальных банков и поставщиков комплектующих и в целом значительно приблизились к американской модели. Транснациональные компании значительно меньше зависят от национальных особенностей страны базирования и больше ориентированы на специфику рынков. 2. Международные слияния и поглощения. Новые корпорации, образовавшиеся в результате слияния нескольких национальных фирм, организуются в соответствии с американской моделью. В них нет места таким специфическим факторам, как контроль со стороны государственных органов, «неявный договор» и т. п., которые и характеризуют «национальные» модели. Американская модель выступает в этом смысле как модель транснациональная. 3. Широкое внедрение информационных технологий в международном бизнесе. Появление национальных и мировых банков данных, обслуживающих различные виды бизнеса, создало возможность получать информацию о компаниях, их операциях более широкому кругу потенциальных инвесторов. Этот процесс также работает на распространение американской идеи с ее большей прозрачностью. 4. Общие интеграционные процессы в мире. Они проявляются в различных регионах, но наиболее ярко в создании Европейского Союза. Его образование в конце ХХ в. поставило на повестку дня проблему унификации корпоративных законодательств стран, входящих в ЕС. И общее магистральное направление этого процесса осуществляется в сторону освобождения от национальных особенностей.

Заключение

Среди множества организаций корпорации накопили, пожалуй, богатейший опыт управления персоналом. Люди стремятся работать в корпорациях, их привлекает престиж, стабильная заработная плата, хороший социальный пакет, возможность обучения, карьерного роста и многое другое, но помимо этого туда не так то просто устроиться. За всем выше сказанным скрывается служба управления персоналом. В корпорации это не просто небольшой отдел, который ведет делопроизводство, это функциональное департамент, решающее задачи связанные с определение текущей и перспективной потребности в персонале, с изучением и анализом рынка труда, с вопросами стимулирования и кадровой политики, выражающееся в процессе и форме найма, разработки индивидуальных планов карьеры. Кроме этого, в региональных подразделениях корпорации обычно существует свой отдел управления персоналом, который занимается делопроизводством подразделения и функционально взаимодействует с департаментом по работе с персоналом. Выходит, есть различия в управлении персоналом корпорации и управлении персоналом любой другой организации. На сегодняшний день, понятие корпорация, корпоративное управление используются достаточно часто, однако вопросу управления персоналом в корпорациях уделено мало внимания, в полной мере не выделены особенности управления персоналом в корпорациях, тем более в российских. Организационная структура корпораций чаще всего представляет собой сложную, смешенную структуру, я её назвала смешанной дивизиональной структурой, так как помимо деления на виды производств, там еще присутствуют дивизионы с региональными подразделениями.

Кадровая служба большинства корпорации является централизованной функциональной единицей и располагается на высокой ступени иерархии. Кадровая служба материнской компании занимается решение стратегических задач, а отделы кадров на местах ведут делопроизводство своего регионального подразделения.

Отдела кадровой службы решают вопросы подбора, отбора, оценки кадров, развития, карьерного роста и т.д. Решение этих вопросов в корпорации отличается большим выбором возможных решений, применением самых передовых технологий отбора, оценки и развития, разработкой собственных уникальных программы в корпоративных университетах или центрах компании. За счет объединения предприятий в корпорацию, они обладают возможностью ротации персонала, стажировки в региональных и зарубежных подразделениях, также могут заполнять потребность в персонале за счет внутренних резервов. Кроме этого, в корпорациях идет непрерывный процесс совершенствования управления персоналом. Корпорации, на мой взгляд, в отличии от других организации всегда оказываются на один шаг впереди.

Список использованной литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. — 303 с.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов — М.: ЮНИТИ, 2009. — 554 с.
3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом — Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2011. — 349 с.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с.
6. Гутгарц Р.Д. Использование новых информационных технологий в управлении кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1. Режим доступа: http://www.dis.ru/ manaa/arhiv/2003/l/4.html. Загл. с экрана.
7. Деленян А.А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А.А., Московский А.И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. — 2010. — N 4. — С.3−12.
8. Докторович А.Б. Развитие социального и человеческого потенциала как ключевая проблема России в XXI веке // Россия и совр. мир. — 2009. — N 1. — С.71−80.
9. Калугина З.И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю.А.Фридман, Г. Н.Речко, А.Г.Лимонов // Регион: экономика и социология. — 2011. — N 1. — С.50−70.
10. Кацай М. Новая экономика: все только начинается // Управление персоналом. 2005. № 3. Режим доступа: http://www.top-personal.ru/ issue.html7386. Загл. с экрана.
11. Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. — 2010. — N 3. — C.105−109.
12. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С.18−30.
13. Кочетков Г.Б., Супян В.Б. Корпорация: американская модель. СПб., 2005.
14. Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.3. — С.70−75.
15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Режим доступа: http://enbv.narod.ru/ text/l:conom/maslov/str/04-html. Загл. с экрана.
16. Могилевкин Е. Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно! Режим доступа: http://www.hr-ua.com/ articles/924/ Загл. с экрана.
17. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.
18. Пугачев В.П. Руководство персоналом. М., 2006.
19. Управление персоналом. Режим доступа: http://ru.wikipcdia.org. Загл. с экрана.