Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений(Понятие и классификация управленческих решений).pdf

Под эффективностью управленческого решения понимается отношение степени достижения цели к общему времени, кадровым, финансовым и другим ресурсам, которые используются для принятия и реализации управленческого решения.^[7]

Эффективность управленческого решения возрастает, если степень достижения поставленных целей увеличивается, а стоимость ресурсов уменьшается.

Эффективное управленческое решение должно отвечать требованиям, вытекающим из ситуации, которую необходимо решить, и целям бизнеса. Чтоб быть эффективным, другими словами для достижения задач, управленческое решение должно отвечать последующим общим требованиям:

· Быть реальным;

· Быть устойчивым к вероятным ошибкам в начальных данных;

· Быть гибким;

· Быть бесконфликтным внутри предприятия;

Кроме этих условий, существует ряд остальных характеристик, реализация которых обязательна для свойства определенного управленческого решения как эффективного.

Среди этих параметров важно выделить своевременность решения. Речь идет не только о своевременных управленческих решениях, но и о достижении цели. Имейте в виду, что когда вы решаете конкретную проблему, события продолжают разворачиваться. Иногда случается, что предложенная очень правильная идея (альтернатива) может быстро устареть и потерять смысл в будущем.

Другим параметром является точность управленческого решения. Непосредственные исполнители решения должны быть уверены, что это оправдано. Поэтому не следует путать реальную обоснованность решения и его восприятие исполнителями, их осознание доводов, которые побудили менеджера принять конкретно подобное решение.

Принятое управленческое решение должно быть выполнимым, т.е. нельзя принять нереальное, абстрактное решение. Цели, поставленные в этом конкретном решении, должны быть реальными и соответствовать имеющимся ресурсам и их типам для выполнения определенных задач, а также методам и технологиям, которые будут использоваться.

Важно знать, что нереальные управленческие решения расстраивают и раздражают непосредственных руководителей. Подавляющее большинство таких решений неэффективны.^[8]

Разработанное управленческое решение должно соответствовать сильным сторонам и средствам конкретной команды, для которой оно предназначено. Эффективность разработанных и внедренных управленческих решений напрямую связана с четкой диагностикой проблем, возникающих в этой компании.

---

Есть два способа выявления проблем. Согласно одному, проблема заключается в ситуации, в которой цели не достигнуты. В этом случае менеджер обнаруживает проблему, потому что то, что должно произойти, не происходит. Затем при принятии соответствующих решений сглаживаются отклонения от нормы. При такой постановке вопроса руководители нередко изучают ситуации лишь, в которых что-то должно было случиться, но не случилось.^[9]

Часто довольно сложно полностью определить проблему, так как все части бизнеса взаимосвязаны.

В крупной компании могут существовать десятки или даже сотни таких взаимозависимостей. В таких случаях довольно сложно правильно и своевременно определить реальную проблему.

Первая фаза диагностики сложной проблемы является распознавание и выявление симптомов трудности или возможности.

Выявление симптомов помогает определить проблему в целом. Это также способствует уменьшению количества фактов, которые необходимо учитывать для реального повышения эффективности.

Однако распространенный симптом (например, низкая прибыльность) обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, рекомендуется избегать немедленных мер по устранению симптомов, к которым склонны некоторые руководители. В таких случаях менеджер должен тщательно изучить суть проблемы, чтобы определить причины неэффективной работы отдельных подразделений или всей компании.

Для этого менеджер должен собрать необходимую внутреннюю и внешнюю (относящуюся к компании) информацию и тщательно проанализировать ее.

Такая информация может быть собрана на основе формальных методов, таких как анализ внешнего рынка и компьютерный анализ финансовых отчетов, интервью, приглашения консультанта по управлению или интервью с сотрудниками, которые знакомы с определенными аспектами этой производственной деятельности. Кроме того, информация может также собираться в неформальной обстановке, могут проводиться дискуссии о текущей ситуации и могут проводиться личные наблюдения.

Следует помнить, что увеличение объема информации не всегда повышает качество управленческого решения и его эффективность. Часто менеджеры даже страдают от избытка неактуальной информации. Поэтому в ходе наблюдений и начала анализа ситуации важно, чтобы менеджер видел различия между релевантной и ненужной информацией и был способен отделить одно от другого.

Под релевантной информацией понимаются данные, относящиеся только к конкретной проблеме, человеку, состоянию или периоду.

---

Поскольку соответствующая информация является основой для эффективного решения, необходимо добиться максимальной точности и актуальности проблемы.

Для повышения эффективности решений, принимаемых менеджером, большое значение имеет решение проблемы, существующей в этой компании. Когда менеджер диагностирует проблему, чтобы принять решение, он должен знать, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем компании не будут реалистичными, поскольку у менеджера или компании недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.

В некоторых вариантах предпосылкой проблемы могут быть причины за пределами компании (законы, постановления, которые менеджер не способен поменять, и др.).^[10]

При работе над управленческим решением менеджер должен беспристрастно определить суть существующих ограничений и только затем наметить возможные альтернативы. Если этого не сделать, по крайней мере, много времени будет потеряно. Еще хуже, если выбран неправильный курс действий. Такие решения обострят, но не решат проблемы, существующие на предприятии.

Различают общие ограничения для принятия эффективных управленческих решений:

• законы, нормативные акты, действующие положения;
• этические нормы и правила;
• острая конкуренция на рынке товаров и услуг;
• невозможность приобрести ресурсы по доступным ценам;
• потребность в новых и очень дорогих технологиях;
• недостаточное количество сотрудников с необходимой квалификацией и соответствующим опытом.

Некоторые ограничения варьируются в зависимости от конкретной ситуации и личных качеств менеджеров. Основным ограничением многих управленческих решений, которое иногда легко исправить, является ограничение полномочий всех членов команды, определяемое высшим руководством. Другими словами, менеджер может принимать или реализовывать управленческие решения только в том случае, если высшее руководство предоставило такие права.

Чтобы повысить эффективность принимаемых управленческих решений, важно поддерживать оптимальную иерархию при принятии решений. В этом контексте желательно делегировать административные полномочия для принятия административного решения ближе к уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации решения.

В этом случае субъекты являются сотрудниками смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися ниже уровня иерархии, не допускаются.

---

Для принятия управленческого решения должна использоваться горизонтальная (прямая) связь. В этом случае (особенно на начальном этапе принятия решений) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к высшему руководству.

Такой подход способствует принятию управленческих решений в более короткие сроки и повышает ответственность за реализацию решений. В то же время целесообразно централизовать лидерство в принятии управленческих решений.

Процесс принятия решений должен находиться в руках одного (общего) лидера. В этом случае в процессе принятия решений формируется иерархия, то есть каждый низший начальник решает свои проблемы (принимает решения) своим непосредственным руководством, а не своим старшим руководителем, обходя своего непосредственного начальника.

Для достижения эффективности управленческих решений особую роль играют методы передачи решений до исполнителей.

Принятие решений для исполнителей обычно начинается с разделения альтернативы на групповые и индивидуальные задачи и выбора исполнителей. В результате каждому сотруднику назначается своя конкретная задача, которая напрямую зависит от его профессиональных обязанностей и ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что способность передавать задачи исполнителям является основным условием эффективности решения.

Основные причины неисполнения управленческих решений:

1) недостаточно четкая формулировка решения менеджера;

2) неправильное понимание сути решения исполнителем;

3) отсутствие необходимых условий и ресурсов для реализации управленческого решения;

4) несогласие исполнителя с решением.

Всегда помните, что эффективность управленческих решений зависит не только от их оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформление решений и личных качеств менеджеров и исполнителей).

Организация исполнения решений, принимаемых за конкретную деятельность менеджера, позволяет предположить, что он учитывает решения, своевременно корректирует управленческие решения и достигает их высокой эффективности.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

---

2.1. Факторы, влияющие на качество и эффективность управленческих решений

Качество управленческих решений во многом определяет конечный результат и зависит от нескольких факторов:

- качество исходной информации, определяемое ее достоверностью, защитой от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть больше точности, используемой для расчета информации);

- оптимальный или рациональный характер решения;

сроки принятия решений, определяемые скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

- соответствие принятых решений действующему механизму управления и методам управления на его основе;

- квалификации персонала, участвующего в разработке, процессе принятия решений и организации их реализации;

- готовность управляемой системы к выполнению принятых решений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут быть классифицированы в соответствии с различными критериями - как внутренние факторы , так и внешние факторы:

- законы объективного мира, касающиеся принятия и реализации управленческих решений;

- четкое объективное утверждение цели- для которого принято управленческое решение, каких реальных результатов можно достичь, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

- объем и ценность доступной информации - для успешного управленческого решения главное - не количество информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуиции персонала;

- время для выработки управленческого решения - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях нехватки времени и чрезвычайных обстоятельств (нехватка ресурсов, действия конкурентов, рыночные условия, непоследовательное поведение политиков);

- организационные структуры управления;

- формы и методы управления деятельностью;

- методы и методики разработки и реализации управленческих решений;

- субъективность оценки варианта принятия решения. Чем необычнее управленческое решение, тем более субъективна оценка.

- состояние управляющих и управляемых систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально квалифицированные кадры и т. д.);

- система экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решений.

Управленческие решения должны основываться на законах и объективных моделях общественного развития. ^[11]

---