Файл: Коммерческие риски в современной торговли и пути их снижения (на примере ООО «Селвис»).pdf

По данным таблицы 1 видно, что прибыль от реализации товаров в 2019 году увеличилась по сравнению с 2018 годом на 366 тыс.руб. или на 24,8%, за счет увеличения выручки от реализации, которая увеличилась на 40,6 % (или на 8695 тыс. руб.). Рентабельность продаж в 2019 году составила 4,8%, что на 12,8% меньше, чем в 2018 году.

На основании проведенного анализа основных финансово экономических показателей деятельности можно сделать вывод о том, что организация ООО «Селвис» в 2019 году увеличила размер выручки. Данная положительная динамика связанна с ростом продаж товарного ассортимента в 2019 году.

2.2 Анализ коммерческих рисков ООО «Селвис»

«Основные риски в данной организации это: неустойчивость спроса, появление альтернативного продукта, снижение цен конкурентами, увеличение объема продаж у конкурентов и т.д. Оценка рисков представлена в таблице 8. Оценка проводилась по 100 бальной системе (0 – Риск несущественен 25 – риск, скорее всего, не реализуется 50 – о наступлении события ничего сказать нельзя 75 – риск скорее всего появиться 100 – риск наверняка реализуется)

Таблица 2

Оценка рисков

Продолжение таблицы 2

Вывод: Основные риски в данной организации это: неустойчивость спроса, появление альтернативного продукта, снижение цен конкурентами, увеличение объема продаж у конкурентов и т.д

Для максимально эффективной работы организации на рынке продуктового ритейла необходим постоянный мониторинг конкурентного окружения, в целях поиска новых возможностей и потенциальных угроз.

В первую очередь проведем PEST-анализ. PEST-анализ – полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направления бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

P – Political или Political-legal forces (политико-правовые факторы);

E – Economic forces (экономические факторы);

S – Social или Sociocultural forces (социально-культурные факторы);

T – Technological forces (технологические факторы).

Далее, разбить эти факторы на 4 группы: политические, экономические, социально-культурные и технологические. После того, как все факторы, способные оказать влияние на продажи и прибыль компании, выбраны, необходимо оценить силу влияния каждого фактора. Сила влияния фактора оценивается по шкале от 1 до 3, где:

– влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность компании;

– влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании.

После проведения оценки влияния фактора следует оценить вероятность изменения фактора, где вероятность колебаний оценивается по 5-ти балльной шкале, где 1 означает минимальную вероятность изменения фактора внешней среды, а 5 – максимальную вероятность.

Следующим шагом рассчитываем реальную значимость каждого фактора. Рассмотрим анализ внешней среды ООО «Селвис» в с целью выявить внешние риски.

Таблица 3

PEST-анализ

Продолжение таблицы 3

Как можно судить по таблице 3, наибольшее значение имеют сегменты экономических и социальных факторов. Так как предприятие занимается торговлей, экономические факторы оказывают наибольшее влияние на деятельность компании, из-за того, что приходится постоянно подстраиваться под малейшие колебания рынка и корректировать свои текущие и стратегические цели.

Также немаловажную роль играет группа социальных факторов, так ООО «Селвис» ориентирован на средний класс потребителей и прибыль компании напрямую зависит от уровня дохода населения.

Магазин ООО «Селвис» является продавцом товаров народного потребления, поэтому большинство потребителей – это физические лица. Постоянные покупатели - это люди, которым выгодно приобретать продукты в торговом комплексе, проживающие не только рядом с торговой точкой, но в других районах города. Помимо низких цен, их привлекает разнообразие ассортимента и дополнительные услуги, реализуемые в торговом комплексе.

2.3 Разработка мероприятий по снижению коммерческих рисков ООО «Селвис»

Цель деятельности ООО «Селвис» – получение прибыли как основы развития фирмы. Рост и развитие фирмы тесно связаны с выработкой и реализации стратегии и тактики управления процессом формирования, увеличения и распределения прибыли.

Система формирования прибыли является подсистемой менеджмента компании, и ее совершенствование без рассмотрения связей и взаимодействий с общей системой торговой деятельности не даст желаемого результата.

Одним из способов снижения рисков является использование страховых инструментов. Страхование может использоваться для снижения рисков возникновения непредвиденных расходов. Существует целый ряд видов страхования на случай перерыва в хозяйственной деятельности. Предприятия и организации, могут, например, заключить договор страхования на случай перерывов в своей деятельности в связи с поломками оборудования. Такое страхование проводится в дополнение к страхованию оборудования и прочих установок из-за воздействия воды, сырости, злоумышленных действий третьих лиц и других непредвиденных обстоятельств.

Помимо страхования предприятию целесообразно использовать такой метод минимизации рисков как самострахование или резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Тщательно разработанная оценка непредвиденных расходов сводит до минимума перерасход средств.

Основными формами этого направления нейтрализации финансовых рисков являются:

• формирование резервного фонда предприятия. Он создается в соответствии с требованиями законодательства и устава предприятия;
• формирование целевых резервных фондов. Примером такого формирования могут служить фонд страхования ценового риска; фонд уценки товаров на предприятиях торговли; фонд погашения безнадежной дебиторской задолженности и т.п.;
• формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия. Размер потребности в страховых запасах по отдельным элементам оборотных активов устанавливается в процессе их нормирования;
• нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде

Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, материалы, контракты.

Такая дифференциация позволяет определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства.

Возможно несколько вариантов действий при наступлении рисковой ситуации или при обнаружении источника риска.

Первый вариант — полное избежание риска путем устранения контактов с собственностью или лицами, с ним связанными. Данный способ реакции на предпринимательский риск наиболее прост и радикален. Он позволяет полностью избежать потенциальных потерь, но предполагает и полный отказ от прибыли, связанной с рискованной деятельностью.

Вариант второй — «принятие риска на себя». Принимаются обычно риски, несущие в себе потенциал прибыли, либо же риски неизбежные. При принятии риска на себя основной задачей предприятия является изыскание источников необходимых ресурсов для покрытия возможных потерь (например, создание резервного фонда).

Третий возможный способ реакции на риск — его минимизация. Основными методами минимизации риска являются страхование, передача риска путем заключения определенных видов договоров, диверсификация деятельности, сокращение потерь путем разделения или комбинации рисков. Минимизировать риск можно также путем установления постоянного контроля качества реализуемой продукции, тщательного подбора персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Коммерческие риски в значительной степени зависят от внешних факторов. Для эффективного управления рисками важно, чтобы все возможные факторы, оказывающие влияние на общий уровень финансового риска, были выявлены, идентифицированы, проанализированы и ранжированы по важности.

В первой главе курсовой работы были рассмотрены теоретические вопросы коммерческих рисков, в частности, понятие и виды, принципы управления и этапы процесса управления коммерческими рисками.

Во второй главе был проведен анализ коммерческих рисков ООО «Селвис». Прибыль от реализации товаров в 2019 году увеличилась по сравнению с 2018 годом на 366 тыс.руб. или на 24,8%, за счет увеличения выручки от реализации, которая увеличилась на 40,6 % (или на 8695 тыс. руб.). Рентабельность продаж в 2019 году составила 4,8%, что на 12,8% меньше, чем в 2018 году.

Так как предприятие занимается торговлей, экономические факторы оказывают наибольшее влияние на деятельность компании, из-за того, что приходится постоянно подстраиваться под малейшие колебания рынка и корректировать свои текущие и стратегические цели.

Также немаловажную роль играет группа социальных факторов, так ООО «Селвис» ориентирован на средний класс потребителей и прибыль компании напрямую зависит от уровня дохода населения.

Основные риски в данной организации это: неустойчивость спроса, появление альтернативного продукта, снижение цен конкурентами, увеличение объема продаж у конкурентов и т.д.

Список использованных источников

1.  Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая. – Москва: проспект, КноРус, 2018. – 554с.
2. Федеральный закон от 28.12.2009 года № 381 ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ»;
3. Федеральный закон от 27.12. 2002 года N 184 ФЗ "О техническом регулировании" (в ред. от 20.07.2017)
4. Федеральным Законом от 26.12. 2008 года № 294 ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля»;
5. Акимова, О.Е. Мотивы и стимулы в системе предпринимательской деятельности / О.Е. Акимова // Современная экономика: проблемы и решения. – 2018. – № 9. – С. 94–105.
6. Ахмадова, П.И. Исследование феномена сферы оптовой торговли / П.И. Ахмадова // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. – 2017. – № 5. – С. 216–218.
7. Аванесов Ю.А., Клочко А.Н., Васькин Е.В. Основы коммерции на рынке товаров и услуг: Учебник для вузов. М.[Текст]: ТОО “Люкс-арт”, 2017.
8. Бараненко, С.П. Основы предпринимательства: учебное пособие / С.П. Бараненко. – М.: Центрполиграф, 2017. – 407 с.
9. Брагин Л.А. Организация коммерческой деятельности. – М.[Текст]: Издательский цент «Академия», 2017.
10. Бунеева, Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление: учебник / Р.И. Бунеева. – М.: Феникс, 2019. – 365 с.
11. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия. - Москва: Высшая школа экономики, 2017. - 299 с.
12. Волгин В. В. Склад: организация, управление, логистика. - М.: Изд. «Дашков и К», 2017. - 736 с.
13. Голиков Е. А. Оптовая торговля: Менеджмент. Маркетинг. Логистика. – М.: Экзамен, 2015. - 350 с.
14. Гордон М. П., Карнаухов С. Б. Логистика товародвижения. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2018. - 208 с.
15. Гребнев А.И. Экономика торгового предприятия. - М.: Экономика, 2017. - 362 с.
16. Диянова, С.Н. Оптовая торговля. Организация и управление коммерческой деятельностью: учебное пособие / С.Н. Диянова, Н.И. Денисова. – М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2018.
17. Даненбург В., Монкриф Р., Тейлор В. Основы оптовой торговли: Практический курс. - СПб.: Нева - Ладога - Онега, 2017. - 345 с.
18. Курноскина О. Правовое регулирование торговой деятельности. – М.: Альфа-Пресс, 2018. – 265 с.