Файл: Управление изменениями в инновационном проекте.pdf

Третий этап – самогенерация инноваций – порождение од­них инноваций другими. В отдельных исследованиях говорится об эффекте, аналогичном ядерной реакции. В этом случае образуется своеобразный инновационный мультипликатор, ко­торый является одним из механизмов формирования циклов более высоких порядков, чем организационно-технологиче­ские циклы (например, индустриальных мегациклов).

Инновации, составляя все более значимую причину изме­нения технических и организационно-технологических подси­стем инвестиционно-строительных проектов, могут потребо­вать преобразования любых параметров проекта (структуры и функций участников; содержания, организации и сроков работ по проекту; его целей и т.д.).

На этапе эксплуатации системы в условиях адаптации к из­менениям инновация используется в меняющейся внешней среде и инфраструктуре, под влиянием других, в том числе и конкурирующих инноваций. Здесь работает механизм естест­венного отбора, конкуренции. Удачные инновации могут долго сохранять лидерство и устойчивые позиции, но в любом случае это происходит в условиях относительно постоянного возник­новения новаций. Если рассматривать инвестиционно-строительный проект как частный случай системы, то данный этап инновационного цикла может быть обозначен как управление изменениями проекта.

Последний этап – стагнация технологической системы – со­ставляет качественное изменение системы под влиянием по­следующих инноваций, т.е. по существу появление другой си­стемы. Стагнация наступает при достижении модернизационного предела элементов и составляющих технической систе­мы. Исчерпав свой инновационный потенциал, система посте­пенно деградирует, теряя или трансформируя наименее эф­фективные составляющие. В терминологии управления проек­тами этот этап инновационного цикла соответствует заверше­нию проекта, связанному в первую очередь с его моральным износом и полном исчерпанием адаптационного ресурса.

Рис. 3. Алгоритм управления изменениями

Проецируя инновационный цикл на проблемы управления изменениями проекта, необходимо подчеркнуть, что выбор мо­делей и технологий управления изменениями проекта опреде­ляется приспособленностью проекта к изменениям или его адаптационным ресурсом. Он непосредственно связан с тем, насколько продуманы в организационно-экономических меха­низмах реализации проекта потенциальные возможности изме­нений и развития всех подсистем проекта. Изучение и прогно­зирование жизненного цикла проекта с этой точки зрения ме­тодологически составляет генезис проекта. Генезис как метод анализа проекта акцентирует внимание на его будущем, рас­сматривает его как развивающуюся систему, все характери­стики которой обусловлены причинно-следственными взаи­мосвязями и адекватны изменяющимся условиям внешней сре­ды. Обоснование решений методами организационно-техноло­гического генезиса – необходимое условие приспособленно­сти проекта к изменениям, его адаптационного ресурса и эф­фективности внедрения инноваций. Для этого могут быть ис­пользованы специальные виды прогнозных моделей, в которых традиционная познавательная схема дополнена упреждающим учетом встречных информационных потоков и обратных свя­зей, основанным на прогнозировании на прединвестиционных стадиях проекта закономерностей и параметров его жизненно­го цикла.

Разберем более подробно содержание инновационного подхода к управлению изменениями. Управление изменениями инвестиционно-строительного проекта базируется на исследо­вании структуры потенциально возможных изменений, источ­ников или причин изменений и процедур внесения изменений в ходе реализации проекта.

Структуру потенциально возможных изменений проекта определяют внешнее окружение проекта и подсистемы проек­та: масштаб и цель; план проекта и планируемые параметры (организация и содержание работ, время, ресурсы); контрак­ты; применяемые стандарты и нормы.

Источники или причины изменений проекта могут быть структурированы следующим образом: неблагоприятный тренд развития рынка недвижимости (и связанная с этим необходи­мость ускорения работ или прекращения проекта); деятель­ность компаний-конкурентов или влияние (ввод в действие) конкурирующих проектов; обновление технологий; изменение ~ цен на необходимые ресурсы; неблагоприятная экономическая ситуация и прогнозы; ошибки в прединвестиционных исследо­ваниях и обоснованиях; ошибки в выборе организационно-эко­номических механизмов реализации проекта; изменения в ор­ганизационной структуре участников; изменения в контрактах и спецификациях, стандартах; задержки поставок ресурсов; низкое качество строительных материалов.

Процедуры внесения изменений в реализуемый проект тре­буют максимально возможной формализации и четкого алго­ритма действий – основы технологии управления изменениями. Практика показывает, что опыт внесения изменений в инвести­ционно-строительные проекты на различных этапах их реали­зации в значительной части может быть систематизирован, ба­зируясь на типичных или наиболее часто повторяющихся про­цедурах и бизнес-процессах. На основе отработанных вну­тренних процедур изменений построен алгоритм управления изменениями, охватывающий полную последовательность стадий от появления потребности в изменении до его полной реа­лизации с типизацией идентификаторов начала и завершения стадий представлен на рис. 3.

Данная систематизация структуры, источников и процес­сов изменений проекта в дальнейшем может быть положен в основу разработки обобщенной методики управления измене­ниями проектов, представляющей практический интерес для инвестиционно-строительных и девелоперских компаний при реализации различных типов проектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, рассмотренный инновационный подход к управлению изменениями в процессе жизненного цикла проек­та базируется на представлении инноваций как главного источ­ника изменений систем и, в частности, инвестиционно-строи­тельных проектов.

Приспособленность к изменениям или инновационная восприимчивость проекта напрямую связана с тем, насколько про­думаны в проектном решении возможности инновационных из­менений и развития всех функциональных подсистем проекта.

При динамичном распространении инно­ваций, непосредственным образом влияю­щих на все подсистемы инвестиционно-стро­ительного проекта, объективно необходимы специальные исследования в области управ­ления изменениями проекта, организацион­ных и экономических механизмов внедрения инноваций. Является актуальной и представ­ляет практический интерес для инвестицион­но-строительных и девелоперских компаний разработка обобщенной методики управле­ния изменениями проектов, основанной на типичных или наиболее часто повторяющих­ся процедурах и бизнес-процессах.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азарова А.В. Разработка модели внешнего интер­фейса информационных систем управления ресурсами и производственными процессами в строительстве // Вест­ник МГСУ. – 2008. – № 1 (спецвыпуск). – С. 230–234.

2. Грахова Е.В., Мирзаянов Ф.Ф. Развитие принципов формирования интегративного управления в инвестицион­но-строительном комплексе // Экономика и предпринима­тельство. – 2014. – № 1–3. – С. 377–379.

3. Гусакова Е.А. Системотехника организации жизненного цикла объекта строительства. – М.: Фонд «Новое тысячелетие», 2004.

4. Демин Б.Е. Технологии и модели управления проек­тами создания и развития крупномасштабных информацион­но-коммуникационных систем: диссертация. – 2009. – С. 267.

5. Жолобов П.С., Матыцин С.М., Семенов В.И. Инфор­мационные технологии в управлении проектами // Геодезия и картография. – 2012. – № 8. – С. 39–52.

6. Красных А.В., Грахов В.П. Современные концеп­ции управления в организациях строительного комплекса // Строительная наука и производство глазами молодых, ма­териалы Всероссийской научно-технической конференции молодых ученых инженерно-строительного факультета. – 2012. – С. 124–129.

7. Крыгина А.М., Гусакова Е.А. Методологические подходы к управлению изменениями при реализации международных строительных проектов. // Международный научно-технический журнал «Недвижимость: экономика, управление». – М., 2011, №1.