Файл: Управление конфликтами в социально-экономических системах (Теоретические аспекты конфликтов).pdf

2. Управление конфликтами на предприятии АВС Фарбен

2.1 Краткая характеристика предприятия

Наименование предприятия: «АВС Фарбен».

Организационно-правовая форма: Закрытое акционерное общество.

Юридический адрес: Россия, Воронежская область, Ольховатский район, поселок Бугаевка, ул. Ломоносова, 84 [30].

Фактический адрес: Россия, Воронежская область, Ольховатский район, поселок Бугаевка, ул. Ломоносова, 84.

Руководитель предприятия: Ащеулов Олег Витальевич.

Компания осуществляет полный торгово-производственный цикл продукции для строительства и ремонта, от разработки и внедрения до конечных продаж продукции потребителю.

Лакокрасочная продукция компании производится по немецким технологиям на современном оборудовании фирмы Netzch и отвечает всем современным стандартам качества. В ассортимент компании АВС Фарбен входят алкидные материалы и материалы на водной основе: эмали, лаки, грунтовки, шпатлевки, клей ПВА, средства для защиты древесины. АВС Фарбен выпускает продукцию под тремя торговыми марками: «Олеколор», «Управдом», «Тициана» [30].

Компания существует на рынке лакокрасочной продукции на протяжении 20 лет и по данным Госкомстата занимает 5 место среди российских производителей лакокрасочных материалов (далее – ЛКМ).

В 2014 году новым этапом истории развития компании ABC Farben стало открытие нового завода в г. Магнитогорск. В марте 2014 года производственная площадка была сдана в эксплуатацию. К началу строительного ремонтного сезона предприятие вышло на проектную мощность - 15 000 тысяч тонн водно-дисперсионной продукции в год.

Линейно-функциональная организационная структура управления АВС Фарбен представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Директор по производству

Директор по продажам

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Руководитель отдела маркетинга

Отдел маркетинга

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Руководитель отдела продаж

Отдел продаж

Начальник производственного отдела

Главный технолог

Начальник цехов

Цеха

Технологический отдел

Производственный отдел

Начальник ПЭО

ПЭО

Рисунок 1. Организационная структура управления АВС Фарбен

Компания АВС Фарбен имеет развитую дистрибьюторскую сеть на территории РФ и стран СНГ. Наиболее крупные потребители расположены в Сибири и на Дальнем Востоке [30].

Главная задача АВС Фарбен - получение максимальной прибыли. Компания вносит значительный вклад в развитие отечественной промышленности, а также организует несколько тысяч рабочих мест по всей территории РФ.

2.2 Оценка уровня состояния конфликта в АВС Фарбен

С целью выявления и оценки уровня состояния конфликта на предприятии АВС Фарбен использовались метод наблюдения, а также анкетированиие.

Наблюдение проводилось автором работы путем пребывания в рабочее время в офисе в разных кабинетах, на протяжении четырех рабочих дней. За это время автор посетил кабинет сотрудников отдела продаж, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел информатизации.

В процессе выполнения работы было проведено анкетирование сотрудников АВС Фарбен с целью выявить наличие конфликтов в организации (Приложение 1).

Анкетирование проводилось путем анонимного письменного опроса 30 сотрудников предприятия. Следует отметить, что сотрудники отнеслись к анкетированию несколько настороженно и вначале не хотели отвечать на вопросы, они запуганы руководством из-за постоянных штрафов, санкций. К тому же, в каждом кабинете офиса компании установлены видеокамеры, что тоже напрягает сотрудников, они жалуются, что чувствуют себя «как будто под прицелом».

В результате анкетирования выявлено, что 60% сотрудников работают на предприятии 1 год и менее. Средний срок работы составляет 2 года, т.е. на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, что не может свидетельствовать о благоприятном социально-психологическом климате в коллективе.

70% сотрудников отметили плохую организацию работы на предприятии. Также 70% сотрудников считают, что конфликты в коллективе случаются часто, это конфликты не только на трудовой почве, но и межличностные.

На предприятии АВС Фарбен в последние несколько лет можно наблюдать высокий уровень текучести кадров. Например, в сентябре 2015 года уволилось 5 человек по собственному желанию, в октябре 2015 года уволилось 4 человека. Эти факты указывают на неблагоприятную обстановку в коллективе. Всего в 2015 году уволилось 25 человек.

Исследованием конфликтов и их профилактикой на предприятия АВС Фарбен занимается служба управления персоналом, состоящая из четырех человек. На предприятии был разработан внутренний кодекс, который включает не только меры социально-психологического характера, а также активно использует организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения учёных и практиков всего мира в области современного менеджмента.

Конфликты возникают между руководителями и подчиненными, между сотрудниками одного либо разных отделов, а также между сотрудниками АВС Фарбен и представителями сторонних организаций-партнеров, чаще всего дистрибьюторов лакокрасочных материалов.

Произведем анализ возникающих на предприятии АВС Фарбен конфликтных ситуаций.

Одной из наиболее распространенных причин конфликтов в АВС Фарбен является неравномерное распределение обязанностей. Внутри одного подразделения сотрудники могут быть перегружены работой, в то же время некоторые работники сидят без задания. Достаточно часто сотрудникам помимо их обязанностей поручают выполнение дополнительной работы.

К примеру, если в канун Нового года необходимо отправлять сувениры и подарки клиентам-дистрибьюторам, то на упаковку подарков привлекаются сотрудники отдела маркетинга, тем самым отвлекаясь от основной работы. Сотрудники-девушки вынуждены расфасовывать подарки, склеивать коробки, переносить тяжести вместо выполнения своих должностных обязанностей. Назревает недовольство.

Предстояло отправить 45 подарков, каждый весом по 4 килограмма (в состав подарков входили 2 бутылки алкоголя и набор конфет). Сотрудницы отдела маркетинга предполагали, что во время фасовки подарков они будут освобождены от своих основных обязанностей, однако начальник потребовал от них еженедельного отчета, им пришлось задерживаться на работе до позднего вечера в течение нескольких дней. В этом состоят разногласия в рассматриваемом конфликте.

В то же время руководство требовало с них еженедельных отчетов о проделанной работе, касающейся их непосредственной деятельности. Назревало недовольство, одна из девушек сорвала спину и по этой причине не пришла на корпоративный новогодний вечер.

По проблемно-деятельностному признаку данный конфликт можно отнести к управленческому конфликту.

По степени вовлеченности людей в конфликт данный конфликт является конфликтом между личностью и группой, т.е. между начальником отдела маркетинга и сотрудниками данного отдела.

По сфере возникновения данный конфликт можно отнести к деловому.

По организационному уровню данный конфликт является вертикальным, то есть это конфликт между начальником и подчиненными.

Данный конфликт является скрытым. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб.

Сотрудница, сорвавшая спину, не пришла на корпоративный вечер, что отрицательно сказалось на настроении в коллективе, т.к. коллектив предприятия небольшой и все новости разлетаются достаточно быстро.

Во время праздничного вечера руководитель отдела маркетинга достаточно сдержанно говорил про своих сотрудниц, хотя отметил их успехи и достижения за год и выразил им благодарность, но сухо и без эмоций.

После новогодних каникул руководитель отдела маркетинга зашел в кабинет к своим сотрудницам, не упоминал больше историю с подарками, те в свою очередь также ничего об этом не говорили и конфликт сам собой сошел на «нет», отношения между конфликтующими сторонами нормализовались.

Можно отметить, что данный конфликт можно было разрешить, если привлечь к работе нескольких мужчин, которые спускали бы упакованные подарки вниз к машине, чтобы девушки не носили их сами и не надрывались, а за выполненную работу во время корпоративного вечера руководителю следовало бы выразить благодарность своим сотрудницам.

Важно отметить, что на предприятии АВС Фарбен в соответствии с должностными инструкциями восьмичасовой рабочий день, в реальности же сотрудники часто задерживаются на работе, причем дополнительно отработанное время не оплачивается. А если сотруднику необходимо отлучиться в рабочее время по личным обстоятельствам (к врачу, в паспортный стол, на утренник к ребенку в детский сад и др.), то он должен написать заявление на предоставление неоплачиваемого отпуска на время отсутствия на работе, даже если это время составляет 1 час. По итогам месяца все заявления суммируются и из заработной платы вычитается соответствующая сумма.

Часто бывают ситуации, что сотрудники не успевают сдать определенные отчеты в срок, и уходят с работы только под утро для того чтобы через несколько часов опять вернуться на свое рабочее место.

Одной из причин конфликтов в коллективе АВС Фарбен выступают коммуникативные барьеры в общении – это то, от наличия или отсутствия чего зависит адекватность передаваемой информации. Барьер общения является чисто психологическим феноменом. Он возникает в процессе взаимодействия коммуникатора и реципиента. Коммуникативные барьеры в общении могут быть связаны с неприязнью к собеседнику, страху перед ним и так далее.

Одним из отрицательных факторов, служащих причиной разлада в коллективе АВС Фарбен, является нарушение служебной этики со стороны руководства.

Руководители часто позволяют себе оскорблять сотрудников, в том числе матом. При женщинах употребляется ненормативная лексика.

Социально-психологический климат в коллективе АВС Фарбен можно считать неблагоприятным. Во-первых, сотрудникам уже несколько лет не повышают заработную плату. Новые работники приходят на более высокую зарплату, чем уже давно работающие. В связи с этим у старых сотрудников отсутствует мотивация к работе, т.к. новые сотрудники на аналогичной должности и без опыта и стажа работы получают значительно более высокую зарплату.

Должностные инструкции работников недостаточно полно и четко отражают их обязанности, права и ответственность и имеют скорее формальный, чем регламентирующий характер. Несмотря на знание своих прямых обязанностей, многие сотрудники не всегда умеют отличить их от обязанностей других работников и зачастую расширяют их круг.

Второй фактор неблагоприятного климата в коллективе – жесткая система штрафов. Вход в офис осуществляется посредством электронной карты. Если сотрудник опоздал хотя бы на несколько секунд, то по окончании месяца из его заработной платы вычитается 10% его дневного оклада. Зато за работу во внеурочное время доплат нет, т.к. считается что это вина самого сотрудника и каждый должен выполнять объем работ в рабочее время, а если сотрудник не успевает, значит медленно работает или отвлекается на ненужные дела.

Телефоны сотрудников прослушиваются. В каждом кабинете установлены видеокамеры. Эти так называемые «меры безопасности» заставляют сотрудников все время находиться в некотором состоянии стресса.

Так как текучесть кадров достаточно высока, то сотрудники мало общаются между собой, сотрудники из разных отделов не знают, как кого зовут, поэтому говорить о корпоративной сплоченности не приходится.

Корпоративные мероприятия проводятся только на Новый год, причем часть суммы за праздник (обычно половину) обязан заплатить сам сотрудник, поэтому далеко не все посещают подобные мероприятия.

Стиль управления руководителя – авторитарный. В основном руководитель все решения принимает самостоятельно и не прислушивается к мнению своих заместителей. Все решения доводятся до подчиненных в форме приказов и распоряжений. Руководитель лично проводит собеседования при приеме на работу сотрудников на ведущие должности (например, руководители отделов).