Файл: Реализация собственного стартапа в сфере торговли трендовыми товарами через интернет и разработка дорожной карты для целей его осуществления..pdf

Убер-проекты подразумевают автоматизацию взаимодействий независимых агентов рынка. То есть сам по себе убер-проект только обеспечивает эти взаимодействия, но не в состоянии их создать, в то время как самая рациональная модель монетизации убер-проекта — комиссионная, с транзакций. Чтобы эти взаимодействия были, нужна критическая масса участников, ликвидность рынка. Мало того, эта масса должна иметь правильную, сбалансированную структуру взаимодействующих пар.

Ключевая метрика убер-проекта, характеризующая его монетизацию — число и объем сделок. Которые определяются ликвидностью рынка внутри убер-системы. Которая нелинейно зависит от числа участников и их активности. Но участники не бесплатные, в терминах юнит-экономики каждый из них имеет свою цену, которую придется заплатить, в то время как на первом этапе:

Доход с транзакций нулевой, ибо нет ликвидности.
Мотивация уже вовлеченных участников стремительно падает, ибо нет ликвидности
Уже вовлеченные участники быстро теряют интерес, ибо сервис бесполезен. Ибо нет ликвидности.

Для сервисных проектов и маркетплейсов «долина смерти» в основном определяется соотношением юнит-экономики и постоянных операционных затрат. Можно буквально со старта показывать пусть единичные, но сделки и доходы, экстраполировать, строить модели, подкручивать интерфейсы, играть с продвижением и, что самое главное, показывать инвесторам их любимый «трекшен и динамику». Для убер-проекта это все тупо не работает: до достижения «порога ликвидности» динамика будет априори околонулевая, с лавинообразным ростом после того, как «порог ликвидности» пройден.

Таким образом, перед лицом инвестора убер-проект предстает в самом неприемлемом виде: доходы и трекшн появится тогда, когда будет 3..5..10..20К клиентов, вовлечь эти количества на кривоколенный MVP с непроработанной предметной областью — никак нельзя, толковый MVP сам по себе дорог, еще дороже вовлечь в него быстро и много участников.

И вот теперь представьте себе картину глазами инвестора: проект, которые НЕ показывает динамику, и более того НЕ покажет ее до тех пор пока в него не будут залиты фантастические по терминам стадии preseed/seed суммы. И даже если этот проект грозит перевернуть с ног на голову целую индустрию — в нем напрочь отсутствуют механизмы минимизации рисков, «игры по маленькой, чтобы не проиграть много».

2.10 Экономика стартапа и финансовые показатели

По оценкам, за 2016 год убытки Uber достигли $3 млрд. Но стартап привлек уже $11 млрд. Разбираемся, чем руководствуются инвесторы, которые вкладываются в столь убыточный бизнес. Нет ничего необычного в том, что новая компания терпит убытки, стараясь захватить рынок, но, начиная с определенного момента это не может не удивлять, а Uber тратит деньги беспрецедентными для Кремниевой долины темпами. В декабре агентство Bloomberg выпустило отчет, в котором показано, что за первые девять месяцев 2016 года компания потеряла более 2,2 млрд долларов. Эта сумма потрясает воображение. Кроме того, утекшие документы показывают, что убытки Uber увеличиваются пропорционально росту компании, а значит, возможно, выход на прибыль в обозримой перспективе не ожидается. На настоящий момент компания привлекла от венчурных инвесторов 11 млрд долларов, но, если она продолжит сжигать деньги в том же темпе, их хватит всего на несколько лет. Uber часто превозносят как компанию, совершившую революцию в области городского транспорта, но, если этот бизнес так и не станет прибыльным, то правильнее будет говорить, что Трэвис Каланик просто убедил инвесторов субсидировать огромному количеству людей поездки на такси. В этой дискуссии обе стороны могут предложить заслуживающие внимания аргументы, но многие подозревают, что Uber действительно предложил рынку такси более эффективную модель. Тем не менее в долгосрочной перспективе это может оказаться неважным — завтра на дорогах появятся беспилотные автомобили, полностью преобразив индустрию перевозок, и Uber делает ставку на то, что сильная позиция на существующем рынке даст ему важное преимущество на будущем гораздо более прибыльном рынке автономных перевозок.

В момента основания в 2009 году Uber терял деньги каждый год, и убытки продолжают расти. Из этого легко заключить, что бизнес-модель компании несостоятельна, и прибыли ждать не стоит. Но обратите внимание: результаты Uber за первые восемь лет работы похожи на показатели Amazon (NASDAQ: AMZN) в первые годы. Интернет-магазин был основан в 1994 году, и до 2000-го каждый год терял все больше денег, а скептики все так же не верили, что компания когда-нибудь выйдет на прибыль. Но инвесторы понимали, что Джефф Безос не просто так разбрасывает банкноты — компания работала по иной бизнес-модели, нежели традиционная книжная розница: вместо дорогих торговых площадей в проходных местах и продавцов, которым нужно платить зарплату, у нее был только сайт и склады. В результате расходы Amazon на продажу одной книги всегда были ниже, чем у конкурирующих книжных сетей — Borders и Barnes and Noble. Таким образом затраты компании на ПО и склады, заложенные в каждую проданную книгу, падали по мере роста бизнеса. Убыточность Amazon в течение 1990-х годов была иллюзией — деньги уходили на инвестиции в рост, компания тратила большие суммы на склады и разработку программного обеспечения, и эти вложения окупились лишь спустя несколько лет. Можно было тратить деньги медленнее, но Безос убедил Уолл-стрит, что рост важнее текущей прибыли (на самом деле, когда после краха доткомов в 2000 году инвесторы ненадолго разочаровались в технологических компаниях, Безос несколько сбавил обороты и показал небольшую прибыль). Оптимисты считают, что Uber придерживается той же стратегии — основной бизнес вполне состоятелен, но компания вкладывается в захват индийского рынка, разработку беспилотного автомобиля и другие затратные проекты, так что, возможно, эти расходы просто превышают получаемую прибыль. Cómo la indonesia GoJek está superando a Uber Финансовые отчеты стартапа не публикуются, так что нельзя уверенно подтвердить или опровергнуть это предположение — Uber частная компания, и не обязана раскрывать результаты. Но основной бизнес Uber действительно не так убыточен, как можно предположить по суммам потерь; компания вкладывает значительные средства в географическую экспансию и новые разработки, и в краткосрочной перспективе эти траты неизбежно сказываются на прибылях — в долгосрочной же могут обернуться большим успехом.

2.11 Бизнес – модель стартапа

Uber создает ценностное предложение и для клиентов, и для водителей — он сводит тех, кому надо добраться из точки A в точку B и желательно подешевле, с теми, кому по пути и кто не прочь подзаработать, подвозя попутчика (не говоря уже о таксистах). Понятно, что ключевым ресурсом оказывается техническая платформа с приложениями и алгоритмами, а затраты на ее разработку — одна из основных расходных статей (к таковым относятся также судебные издержки и присуждаемые компании штрафы).

Шаблон Остервальдера для бизнес-модели UBER. (Рисунок 2.)

Возможные источники доходов Uber включают не только плату за сервис (Uber обычно берет себе 20% платы за проезд, остальное — водителю). Созданный Uber интернет-хаб представляет собой платформу, которая привлекает клиентов и накапливает данные о них. Этот ценный актив служит источником дополнительных сервисов, в том числе предоставляемых партнерами этой платформы.

2.12 Маркетинговые коммуникации и привлечение первых клиентов

Главная задача была объединить возможности и плюсы оффлайна (в данной случае наружной рекламы) с эффективностью, которую может давать digital.

В данной рекламной кампании Убер использовал Programmatic Out-of-home. Звучит здорово, но что это такое?

Совместно с партнером, Убер взяли большие данные мобильных операторов и совместили их с programmatic-платформой для цифровых out-of-home носителей (электрощитов, транслирующих разную рекламу).

Как это происходит? Мобильные операторы обладают широчайшим набором данных о каждом пользователе: социально-демографические характеристики, этапы воронки, чем они пользуются. Всё это позволяет точно настроить рекламу и точечно таргетироваться на интересную аудиторию.

В свою очередь, programmatic-система оценивала охват каждой out-of-home конструкции и принимала решение показывать или нет рекламное сообщение. Грубо говоря, это был электрощит, где транслировалась разная реклама. Щит определял, какая аудитория и в какой количестве находится рядом, приехали они сюда на такси или пришли пешком. Все эти данные сливали мобильные операторы.

В случае с Убер был настроен гипертаргетинг на пользователей, которые попадали в важный демографический сегмент и недавно пользовались сервисами такси. Все эти настройки позволили значительно оптимизировать и увеличить эффективность медийного размещения. Эффективность оценивали в трёх плоскостях:

Медийная плоскость. Охват и скорость построения охвата.
Correlated cities. Определение метрик здоровья бренда.
Большие данные оператора, которые были перепроверены на своих данных и математических атрибуционных моделях.

При замере результатов оффлайна всегда, чем больше точек, тем лучше. Нет одной 100% верной модели, всегда существует сдвиг и неточность при определении конверсии. В целом, маркетологи Убер остались удовлетворены результатом рекламной кампании.

С точки зрения медиа. Programmatic Out-of-home охват оказался на 50% быстрее, чем традиционный Out-of-home. Это привело к тому, что стоимость охвата становилась на 15-20% ниже.
Метрики здоровья. Сравнивали 2 похожих города (Новосибирск и Екатеринбург). Замерили конверсию из знания в использование, и в программатик наружке она оказалась выше на 22%.
Бизнес результаты. Более 15 тысяч скачиваний при стоимости одного скачивания 80 руб.

Выводы

Оффлайн всегда кажется неповоротливой машиной, но результаты рекламной кампании Убер говорят о том, что это перспективное направление рекламы.

Важно понимать, что «чистый» оффлайн — это всегда будет дорого, потому что вы просто не сможете подсчитать, насколько окупились вложения. Но продуманный оффлайн с использованием современных технологий становится крутым инструментом, способным привлечь ту аудиторию, которой уже приелась классическая реклама в Интернете.

Здесь мы видим сходства с нативной рекламой. Главное — владеть инструментом и использовать все его возможности на 100%, особенно что касается подсчёта результатов рекламной кампании.

2.13 Масштабирование

Для решения масштабных и фундаментальных проблем с корпоративной культурой Uber решил запустить пробную версию программы корпоративного обучения — необычный шаг для компании в кризисе.

С октября по декабрь более 6000 из 15 000 сотрудников Uber записались на курсы по лидерству и стратегии, которые ведут преподаватели Гарварда. Во времена, когда компании необходимы перемены в области культуры и бизнеса, Uber делает ставку на то, что программа корпоративного обучения поспособствует ее превращению в организацию, чья культура вызывает восхищение, а не страх.

Также компания развивает направления перевозки пассажиров вертолетами, логистику дальнобойщиков, доставку еды, отвозит больных на приемы к врачу.

Для масштабирования Uber, требуется расширение зон действия через агрегирования все большего количества таксопарков.

Выводы по 2 главе

MVP убер-проекта — это совсем не то, что можно закодить на популярных воркфреймах и лендинг-сервисах долгими зимними вечерами в свободное от основной работы время. Там есть определяющая, важная и объемная аналитическая составляющая, требующая вовлечения первоклассных экспертов целевого рынка, которые вряд ли будут работать «за идею». Дорого и сложно. И для реализации таких проектов требуется привлечение больших инвестиций или наличие собственных средств.

Заключение

Убер-проекты — это всегда «игра по-крупному». Они не ложатся в текущую модели инвестирования в РФ. Они или делаются «на свои», основатель проекта в состоянии пройти «долину смерти» подконтрольными ему средствами, или требуют инвестора с совершенно иным подходом и масштабом оперируемых средств. У которого достаточное количество гораздо менее рискованных возможностей для инвестиций в более зрелые «сервисные» проекты.

При этом убер-проекты, перевалившие «долину смерти» довольно легко получают значительные транши на масштабирование. CarPrice, Gett и прочие тому подтверждением.

Uber как провайдер транспортной мобильности рассматривается даже в качестве одной из возможных новых автомобильных платформ. Сейчас такими компаниями-платформами выступают известные автопроизводители, а дополнительными поставщиками — производители запчастей и компонент информационно-развлекательной системы автомобиля. Но, как это уже случалось в прошлом, платформой может стать автомобильная ОС, и покупатель будет выбирать ее, а не «железо» (марку автомобиля). Или служба, работающая по модели Uber: сама Uber открывает новые сервисы по перевозке пассажиров на лодках и вертолетах, а израильская Gett рассматривает себя в качестве провайдера транспортировки не только пассажиров, но и грузов.