Файл: Теоретические основы понятия процесса принятия решений.pdf

Введение

Актуальность исследования. Современный рынок всё активнее требует от руководителей способности видеть перспективы развития бизнеса в условиях стремительно возрастающей конкуренции [1]. Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов [2]. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации. Принятие управленческих решений под воздействием неблагоприятных внешних и внутренних факторов накладывает на руководителя большую ответственность.

Эффективность деятельности руководителя напрямую зависит от множества факторов: качества исходной информации, формы представления, отсутствия помех и ошибок в процессе принятия решения, временных рамок и проч. Однако не меньшую опасность для менеджера составляют и личностные, психологические факторы, создающие дополнительную нагрузку на руководителя и мешающие рациональному анализу поступающей информации. В этой связи, возрастает необходимость уделить особое внимание роли психологических аспектов, сопутствующих процессу управления и непосредственно влияющих на качество принимаемых решений. В данный момент времени, к приоритетным проблемам менеджмента относятся вопросы теории, методологии и практики управления в условиях риска и неопределенности.

Объект исследования – изучить психологические факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Предмет исследования – психологические факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Целью данной работы является анализ и раскрытие основных психологических факторов, оказывающих влияние на процессы принятия решений.

Для более подробного раскрытия темы, были поставлены следующие задачи:

• раскрыть понятие управленческого решения и охарактеризовать современные типологии решений;
• рассмотреть процесс принятия решений и выявить этапы, на которых проявляется влияние различных факторов;
• раскрыть теоретические аспекты принятия управленческих решений, в частности, психологические факторы, свойственные процессу принятия решений.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1.

Теоретические основы понятия процесса принятия решений

1.1 Понятие, содержание и суть процесса принятия решений

Процесс принятия решений связан с ежедневной деятельностью руководителя – это неотъемлемая часть его профессиональной деятельности. Множество решений реализуются с разной степенью профессионализма (в плане стоимости, своевременности, надёжности, адекватности и др.), поэтому спектр принимаемых решений очень широк — от необдуманных до детально разработанных.

Процессу принятия решений свойственны следующие характерные особенности [3]:

• Вариативность круга решаемых задач и усложнение их проблематики;
• возникновение сложных междисциплинарных проблем, ранее не исследованных;
• увеличение числа многокритериальных задач;
• недостаток информации, сил, возможностей для принятия оптимальных решений;
• высокий уровень ответственности за принимаемые решения;
• давление, оказываемое сроками;
• отсутствие абсолютно лучшего решения;
• противоречивость требований к оптимальности решения;
• высокий уровень субъективности оценок.

Базовый сценарий принятия решения состоит из трех процедур [4]:

1. «Генерация возможных альтернатив»,
2. «Оценка альтернатив»,
3. «Выбор лучшего решения».

Управленческое решение, согласно одному из определений – это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, и направленный на достижение целей организации [5]. Принятие управленческих решений непосредственно связанно с профессиональной деятельности руководителя. Условно разделив деятельность руководителя на две стадии – сам акт принятия решения находится между двумя процессами: процессом подготовки к принятию решения и процессом выполнения принятого решения. Одновременно с этими процессами происходит реализация и других функций управления персоналом, таких как: направляющая, координирующая и мотивирующая.

Направляющая функция проявляется в своевременной корректировке процесса управления, в соответствии со стратегией развития предприятия [6]. Изначальное управленческое решение является основой, необходимой для реализации дальнейших функций управления, таких как: планирование, организация, контроль, мотивация и т.д. В свою очередь, они также реализуются при помощи других, менее масштабных управленческих решений.

Координирующая функция заключается в необходимости исполнителей и самого руководителя соблюдать согласованность своих действий при реализации управленческих решений.

Мотивирующая функция применяется руководителем при помощи системы организационных механизмов (приказов, постановлений, распоряжений), экономических стимулов (премий, надбавок), социальных оценок (поощрение, творческая самореализация и др).

В случае использования нескольких критериев оптимальности принимаемого решения возникает естественная необходимость построения соответствующей функции предпочтений [7]. Для решения многокритериальных задач целесообразно применять декомпозицию — попытаться разложить задачу на подзадачи, имеющие меньшее число действий.

В отечественной и зарубежной литературе выделен ряд критериев, характеризующие оптимальность принимаемого решения [8, 9], среди которых: полнота, действенность, разложимость, неизбыточность. Важно, чтобы лицо принимающее решение (ЛПР) четко понимало сущность критериев и зависимость ситуации от их изменений. Логическая последовательность, четкость формулировок и их понимание является основой успешного решения, особенно при наличии конфликта интересов. Логичность аргументов способствует выбору лучшей программы действий, расширяет горизонт планирования с учетом всей полноты доступных анализу причинно-следственных связей.

Глобальная цель разработки и принятия любого управленческого решения заключается в обеспечении наиболее эффективного воплощаемого варианта движения объекта управления к поставленной цели. В целом, управленческое решение можно описать, как сознательный выбор среди множества вариантов или альтернатив, сокращающий разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации.

Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но в нём непременно присутствуют такие элементы, как: проблемы, цели, альтернативы и непосредственно сами управленческие решения – как выбор между альтернативами.

1.2 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Личностные оценки содержат субъективное понимание важности определённых целей, качеств или благ. В отношении управленческих решений, личностные оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативными вариантами решения проблемы. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

На процесс принятия решений влияют многие факторы (рис. 1):

Рисунок 1 - Факторы, влияющие на процесс принятия решения

Зачастую, принятию хорошего решения препятствуют информационные ограничения – информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации включаются затраты времени на её сбор, обработку, издержки на оплату машинного времени, использование услуг внешних консультантов и т.п. [10]. Менеджеру нужно учитывать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько она необходима в решении проблемы и сколько ресурсов потребуется на её обработку. Если информацию получить непросто, но такая возможность скоро появится – стоит задуматься о том, чтобы отложить принятие решения. Если время не является критическим фактором, то потери от задержки будут перекрыты принятием более качественного решения на основе дополнительной информации. По большей части, выгода и издержки оцениваются руководителями субъективно. В большинстве случаев, одним из ключевых факторов становится стремление руководителя минимизировать личное время, усилия и средства на сбор информации. Однако ошибочно также полагать, что больше информации – обязательно лучше.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило своё значение. Учёт фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Следует учитывать также вероятность опережения решением своего времени [11].

Поведенческие ограничения напрямую влияют на успешность принятия решений [2]. Им свойственно затруднять межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Они приводят к разногласиям и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно исследованиям, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Например, руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражён, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. В виду поведенческих свойств общения руководителя с подчиненными, в значительной мере может превалировать место точка зрения, согласно которой: «проблемы – это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть».

Личностные оценки руководителя. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности в отношении кого-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить не поддерживать определённый проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал его собственный. Таким образом, многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. При наилучшем раскладе он должен удовлетворять интересы всех сторон. При менее лучших - стремиться к этому, максимально сгладив острые углы. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Например, нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, негативные последствия следует трактовать как ограничения [13].

Взаимосвязанность решений. Все решения, принимаемые в организации зависимы друг от друга. Стратегическое решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести головной офис в другой округ, то нужно также задуматься о том, как компенсировать перемещение работников, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на появившиеся вакансии в результате перебазирования, придётся ли менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением [1]. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции.

Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом – на отделах сбыта и маркетинга. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится всё более важной по мере продвижения на верхние конкурентные позиции.