Файл: Разработка дорожной карты создания нового бизнеса (Разработка дорожной карты создания нового бизнеса).pdf

Будущим совладельцам бизнеса приходится считаться с тем, что их сотрудничество в рамках партнерства в общем бизнесе не устраняет их взаимного соперничества в этом бизнесе. Об этом приходится думать при выборе организационно-правовой формы предпринимательства, выделении долей в капитале фирмы, распределении обязанностей, полномочий и ответственности, а также при определении способов несения взаимной ответственности.

При вступлении в бизнес предпринимателям следует руководствоваться позитивной трактовкой внутрифирменной конкуренции. Стремление каждого из партнеров к результативным действиям должно сочетаться с осознанием взаимной ответственности, пониманием того, что подводить партнеров нельзя. В условиях конкуренции любые невольно допущенные ошибки оборачиваются неприятностями у партнеров и могут способствовать пересмотру соглашений о сотрудничестве в общем бизнесе.

Если же партнерство сталкивается не со случайными ошибками, а со злым умыслом со стороны отдельных совладельцев бизнеса, такое партнерство вряд ли целесообразно развивать дальше.

Ответ на вопрос «кто?» предполагает формирование представлений о будущих сотрудниках, уровне их профессиональной компетентности. Любому предпринимателю важно понимать, с каким составом исполнителей он сможет развернуть деятельность и кого именно необходимо привлечь для непосредственного выполнения совокупности производственных, коммерческих и иных операций.

1.6. Ответы на вопросы «с кем?» и «против кого?»

Когда будущим предпринимателям понятно «для чего» и «для кого» они создают бизнес, «что» и «как» следует делать, «кто» именно включится в бизнес-процессы, без положительного ответа останутся только вопросы «с кем делать бизнес?» и «против кого делать бизнес?».

Отвечая на вопрос «с кем?», предприниматели очерчивают круг:

• необходимых партнеров по бизнесу, с которыми следует действовать совместно, объединяться в деловые альянсы, договариваться об общей политике действий по отношению к окружению;
• поставщиков ресурсов и услуг, с которыми следует создавать устойчивые связи, каналы поступления ресурсов и каналы товародвижения;
• государственные организации, институты общества и прочее окружение, которое нужно изначально расположить в свою пользу.

Уже на предстартовом этапе будущим предпринимателям необходимо, хотя бы в первом приближении, выявить потенциально подходящих и неподходящих партнеров, добросовестных и недобросовестных контрагентов. Надо постараться приблизиться к пониманию характера и состава участников будущих бизнес-коммуникаций, к определению с кем и на каких началах целесообразно заключать при необходимости соглашения о сотрудничестве. От выбора партнеров в совместном бизнесе и поставщиков, установления правильных GR- и PR-коммуникаций благополучие любой фирмы зависит не в меньшей степени, чем от выбора клиентов, сотрудников, предмета бизнеса и его ресурсов.

Предпринимателям приходится задумываться не только о том, во взаимодействии с кем он будет вести свои дела, но и о том, против кого ему придется вести дела.

Поэтому уже на предстартовой стадии будущим предпринимателям следует определить состав потенциальных конкурентов, с которыми неминуемо придется соперничать. Во взаимодействии с ними предпринимателям предстоит доказывать свою конкурентоспособность, занимать и удерживать конкурентные позиции, формировать конкурентные преимущества.

Отвечая на вопрос «против кого?», предприниматели очерчивают круг конкурентов, с которыми они намерены соперничать в процессе организации деятельности по ведению бизнеса. Соперничество развернется вокруг каждого из бизнес-процессов, внедрения инноваций, доступа к ресурсам, менеджмента, квалифицированных сотрудников, клиентов, получения государственных заказов и государственных субсидий и др.

Предпринимателям следует приобрести специфические знания и навыки в сфере конкуренции. Виды, методы, типы, стратегии, тактические модели конкурентных действий подлежат изучению и освоению. Ведь профессиональное внимание к конкуренции как к обязательной стороне ведения бизнеса должно быть надлежащим и полноценным. (Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом. - 14-е изд. - М.: 2016. - 984 с.)

1.7. Построение предстартовой бизнес-модели нового бизнеса

Каждой стадии жизненного цикла бизнес-проекта присуща своя бизнес-модель. Поэтому бизнес-модели проектов и фирмы на стадиях их создания, ведения и прекращения могут кардинально различаться между собой.

Предстартовая стадия жизненного цикла всякого бизнеса завершается построением и принятием бизнес-модели, которая подлежит реализации в период стартапа, всеми будущими совладельцами бизнеса. В ней должны быть воплощены результаты всех предстартовых исследований и предварительных договоренностей партнеров в общем бизнесе, сформированные бизнес-идеи, ответы на вечные вопросы бизнеса.

Процесс разработки предстартовой бизнес-модели – обязательная часть деятельности инициаторов нового бизнеса. Предстартовая бизнес-модель должна содержать ответы на вопросы о предмете бизнеса, о том, кому и для чего могут понадобиться результаты нового бизнеса, источниках ресурсов и затрат, источниках инвестиций, ключевых факторах успеха в производстве и продажах, бизнес-процессах и доходах.

В бизнес-модели должны быть четко прописаны методы, с помощью которых планируется привлечь внимание клиентов, завоевать их доверие, не уступить конкурентам.

В предстартовой бизнес-модели предстоит отразить не только стратегию или стратегии развития бизнеса как такового, но прежде всего стратегию самого стартапа. Ключевыми для отражения в комплексной бизнес-модели успешного стартапа являются задачи:

• как войти в стартап;
• обеспечить эффект изюминки;
• обеспечить бизнес инвестиционными и иными ресурсами;
• создать прототипы намеченных товаров и услуг;
• собрать команду бизнеса;
• презентовать бизнес-идеи и бизнес-планы;
• провести пилотные продажи;
• раскрутить бизнес;
• при необходимости выйти из бизнеса по окончании стартапа.

Любая предстартовая бизнес-модель должна отличаться внутренней логикой, взаимосвязью элементов, отсутствием противоречий между ними. Особенно важно, чтобы все ее компоненты были строго взаимосвязаны. Четкость взаимных связей между компонентами бизнес-модели – важный фактор ее эффективности. Ведь именно на предстартовой и стартовой стадиях всякого бизнеса его предприниматели особенно подвержены разнообразным рискам.

Противоречий полностью избежать не удается никогда, поскольку очень трудно построить бизнес-модель, которая бы идеально гармонизировала интересы владельцев бизнеса, нанятых сотрудников, клиентов, поставщиков, партнеров, государства. Поскольку совершенных бизнес-моделей не бывает, предпринимателям приходится удовлетворяться пониманием того, чего они могут добиться при имеющемся раскладе интересов.

Важным блоком предстартовых бизнес-моделей является обязательное упоминание конкурентов. С конкурентами трудно находить согласие интересов. Поэтому важное значение для создателей бизнеса имеет задача обеспечения конкурентоспособности предстартовой бизнес- модели.

Предстартовые бизнес-модели должны быть не только направленными на достижение результатов бизнеса, рациональное использование ресурсов, но и на обеспечение успехов в конкуренции, занятие и удержание конкурентных позиций, формирование и укрепление конкурентных преимуществ. Им надлежит быть не только реалистичным и реализуемым, но и конкурентоспособным.

Необходимость в обеспечении конкурентоспособности является естественной реакцией каждого предпринимателя на наличие конкуренции. Конкурентоспособность предстартовой бизнес-модели – один из факторов конкурентоспособности создаваемого бизнеса и конкурентоспособности намечаемого стартапа.

Факторы конкурентоспособного бизнеса имеют для дорожной карты создания нового бизнеса большое значение. Так как после регистрации бизнеса предстартовая бизнес-модель становится бизнес-моделью стартапа. (Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом. - 14-е изд. - М.: 2016. - 984 с.)

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ

В рамках практической части курсовой работы мною был проинтервьюирован Ковпак Дмитрий Александрович – основатель CHINA BUSINESS FORUM и сообщества DREAMER ACADEMY. Основной вид деятельности предпринимателя на данный момент – инфобизнес. В своём интервью Дмитрий даёт ответы на вопросы о этапе создания его бизнеса, а также делится мнением об опыте применения дорожных карт при создании нового бизнеса.

- Как Вам пришла идея создать именно этот бизнес?

– У меня были знания, практический опыт по ведению бизнеса с Китаем, так как с 2008 по 2013 год я активно занимался продажей товаров, которые закупал и привозил из Китая, и я решил, что эти знания можно продавать. Я не совсем понимал как работает этот бизнес, и первое время не видел в нём денег. В один момент я уже хотел вернуться в товарный бизнес, но дела пошли в гору.

- Составляли ли Вы дорожную карту нового бизнеса, утверждали цели и задачи на будущее?

– Да, я всегда планирую свои действия, ставлю конкретный цели и задачи. Моя глобальная цель – обучить 1 млн. человек ведению бизнеса с Китаем.

- Как Вы относитесь к тому, что предприниматели начинают бизнес без составления дорожной карты?

- Я считаю, что начинать делать бизнес без составления плана, дорожной карты – это как бежать с завязанными глазами. Многие начинающие предприниматели не используют дорожные карты, и поэтому сталкиваются со многими трудностями, такими как неэффективное распределение времени, несвоевременное привлечение партнеров, лишние траты на содержание сотрудников и многими другими.

В первую очередь дорожная карта помогает выделить этапы построения бизнеса, позволяет понять насколько перспективна твоя идея и что она тебе принесет в ближайшем будущем. Все крупные и успешные предприниматели пользуются дорожными картами для создания нового проекта, а также при планировании развития. Использование дорожных карт - один из критериев успеха при ведении бизнеса.

- Как строилась бизнес-модель и бизнес-план Вашего бизнеса?

- Бизнес модель выстраивалась постепенно, так как первое время не было четких представлений об объемах учеников и идея находилась в режиме теста. Лишь спустя некоторое время после первых потоков учеников мы смогли увидеть первые цифры и выстроить план.

- Вы единственный владелец своего бизнеса?

- Нет, мы владеем и управляем бизнесом совместно с женой.

- Как вы находили партнеров в свой бизнес? Какими видами партнерства вы пользуетесь?

- Со многими людьми, с которыми я работаю сейчас, я познакомился, когда занимался товарным бизнесом с Китаем. Я знаком со многими хорошими логистами, маркетологами и успешными предпринимателями, которые часто выступают у меня в программе и помогают мне обучать учеников.

- Возникали ли трудности при разработке учредительных документов Вашей бизнес-единицы?

- Нет, потому что деятельность регулируется посредством ИП, нам нужно было лишь подобрать подходящие коды статистики.

Как зарегистрирован Ваш бизнес?

В России ИП оформлено на жену, так как я не постоянно проживаю в России и по закону не могу открыть ИП тут. На Украине для ведения деятельности я использую ФЛП, это аналогично Российскому ИП.

Как был создан коллектив сотрудников Вашей бизнес-единицы?

Со временем я сформировал отдел маркетинга, там работают 17 человек, есть бухгалтерия на аутсорсе, жена и еще несколько человек занимаются СММ.

- Привлекали ли Вы инвестиции на этапе стартапа?

- Нет, я сам обеспечивал создание и продвижение проекта, в инвесторах мы не нуждались.

- Каким образом вы выводили свои услуги на рынок?

- Первый поток моей программы посетило всего 11 человек. Потом я выступил на вебинаре в одной компании, на котором было около 200 человек, с этого вебинара мне удалось привлечь в программу уже 50 человек. Третий поток уже собрал 150 учеников. Таким образом я получал первых клиентов и продвигал свою программу на рынке.

- Как в дальнейшем Вы привлекали клиентов в свой бизнес?

- Таргетированная реклама в Инстаграм и Фейсбук, контекстная реклама, также проводил свои выступления на мероприятиях других компаний и различных форумах.

Слова предпринимателя Дмитрия подтверждают важность применения дорожных карт при ведении бизнеса. С их помощью крупные предприниматели выстраивают этапы развития их компаний, определяют перспективность дальнейшего роста предприятия.

Исходя из своего собственного опыта могу с уверенностью сказать, что даже для малого бизнеса дорожные карты играют важную роль. Мне они позволили определить, хочу ли я заниматься своим делом, какие перспективы я вижу в будущем, а самое главное – это планирование.