Файл: Японская модель менеджмента (Теоретические аспекты японской модели менеджмента).pdf

На основании учредительных документов, общество имеет право осуществлять следующие виды деятельности:

1. производство столярных изделий и их реализация;
2. организация различных видов услуг гражданам и юридическим лицам;
3. строительство и ремонт гражданских и промышленных объектов;
4. производство строительных материалов;
5. производство и реализация товаров народного потребления:
6. оптовая, розничная и комиссионная торговля и многие другие.

На сегодняшний день предприятие изготавливает и реализует через собственную фирменную торговую сеть «Торговый Дом Балатовский ДОЗ» следующую продукцию:

1. оконные блоки;
2. дверные блоки филенчатые;
3. дверные блоки клееные из ДВП;
4. строганный погонаж (плинтус, половая доска; подоконная доска);
5. дачная мебель;
6. строительные материалы.

Сбытовая деятельность предприятия ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод», сосредоточена через фирменную сеть «Торговый дом ДОЗ» возглавляемый исполнительным директором - Говорковой Людмилой Олеговной. Здесь сосредоточена организация сбыта продукции, как для оптовых покупателей, так и для частных лиц на основании прайс - листов.

Организационная структура управления ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» (Приложение 1) за время работы претерпело качественные изменения - чтобы адекватно реагировать на новые требования рынка.

Организационную структуру управления ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» можно отнести к линейной.

Преимущества линейной структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
3. ясно выраженная ответственность;
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Организационную структуру Общества утверждает директор.

На сегодняшний день ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» — одно из крупнейших предприятий Урала, поставляющее свою продукцию на строительные объекты Перми и Пермского края.

2.2. Анализ управления персоналом на предприятии

Главной ценностью предприятия ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» являются люди, которые заняты в процессе реализации основных целей предприятия.

Отношения работников Общества, возникают на основе трудового договора, регулируются Российским трудовым законодательством и внутренними нормативными актами.

Анализируя «Положение об оплате труда персонала» и «Коллективный договор» можно сделать следующие выводы.

Работникам Общества гарантируются все установленные федеральным законом нормы - продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск.

Вновь принятый работник Общества подчиняется правилам внутреннего распорядка. Согласно данным правилам в данном подразделении установлена пяти дневная рабочая неделя с двумя выходными днями - суббота и воскресенье.

Для отдельных категорий работников, занятых в производственном отделе, устанавливается сменный режим работы, а выходные предоставляются по скользящему графику. Для таких работников существуют графики сменности, которые доводятся до сведения работников не позднее, чем за один месяц до введения их в действие. Графики сменности прилагаются к коллективному договору.

Нормальная продолжительность рабочего времени не превышает 40 часов в неделю, а ежедневный перерыв составляет 60 минут.

В предпраздничные дни время рабочего дня сокращается на 1 час, или, если это невозможно по условиям производства, работнику предоставляется дополнительное время отдыха либо с согласия работника переработка оплачивается по нормам, предусмотренным для сверхурочной работы. В нерабочие праздничные дни допускаются работы, приостановка которых невозможна по различным причинам.

Работникам данного предприятия предоставляется ежегодный отпуск продолжительностью 28 календарных дней. График отпусков в Обществе составляется и утверждается в последней декаде года, но не менее чем за две недели до наступления календарного года.

Допускается вызов работника из отпуска с его согласия, за исключением случаев, установленных Трудовым Кодексом РФ.

На данном предприятии зарплата всегда выплачивается вовремя. Время внеурочной работы также оплачивается или предоставляется дополнительное время отдыха.

Эффективно повышает управление сотрудниками на предприятии принятая программа социального обеспечения. Она, в частности включает:

• 1. медицинское обследование (диспансеризация) - 1 раз в год,
  2. путевки в санатории, детские лагеря,

3) через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Премирование работников предприятия осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного генеральным директором предприятия.

Анализируя основные показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

1. велик фактор субъективной оценки,
2. работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, а не за успехи или инициативу,
3. размер премии уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника.

2.3. Анализ количественного и качественного состава работников предприятия

Проведем анализ количественного и качественного состава работников предприятия по данным представленным специалистом по управлению персоналом ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод», период анализа 2018 – 2020 гг.

Общее количество сотрудников ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» 96 штатных

Для того чтобы проследить движение рабочей силы рассчитаем ряд коэффициентов.

Среднесписочная численность работников Чппр по формуле:

(1)

где: Ч1, Ч2, Ч3…Ч11, Ч12 - численность работников по месяцам.

Проанализируем трудовой потенциал ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» (таблица 2).

Таблица 2 - Трудовой потенциал ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» 2018-2020 гг., человек

Средняя численность персонала за 2018 - 2020 гг. значительно менялась, численность работников на конец анализируемого периода снизилась на 11 человек, в основном за счет выбытия рабочих 8 человек.

За период с 2018 – 2020 гг. на предприятии выбыло 11 человек, доля среди выбывших работников в связи с сокращением составляет 35 %, по собственному желанию 65 %. Следовательно, основной причиной увольнения является собственное желание.

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываем данные коэффициенты и занесем данные в таблицу 3.

Таблица 3 - Аналитический отчет показателей по приему и по выбытию на предприятии ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» 2018-2020 гг., %

Диагностика исследуемого предприятия при помощи коэффициентов интенсивности оборота персонала по приему и по выбытию, свидетельствует о следующем:

1. коэффициент оборота по приему персонала увеличивается на протяжении всего анализируемого периода, и на конец 2020 года составляет 20%;
2. коэффициент оборота по выбытию, так же имеет тенденцию увеличения в 2019 году на 7, но в 2020 году данный показатель не изменился в сравнении с 2018 годом, он равен 23;
3. коэффициент текучести кадров на исследуемом предприятии, имеет тенденцию роста и на конец 2020 года составляет 24 %. Данный показатель на много превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет 3 - 5% в год.

Руководству следует изучить все причины увеличения показателей текучести кадров и принимать меры по стабилизации данного показателя.

3. Проблемы и перспективы развития менеджмента на Российских предприятиях

3.1. Проблем развития менеджмента ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» с точки зрения японской модели

Для любого предприятия очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач.

Руководству предприятия желательно пересмотреть принцип формирования премии.

Так же при анализе управления на предприятии следует уделить внимание стимулирования персонала на предприятии. Так как поставленная цель должна достигаться средствами, которые дадут ожидаемый результат, для обеспечения этого процесса работнику надо дать такие стимулы, которые сформируют нормы взаимоотношений, помогающих оценивать работников на всех уровнях управления.

Не маловажным фактором снижения мотивации персонала на исследуемом предприятии является отсутствие обучения - повышения квалификации. Руководителю следует пересмотреть принципы в системе обучения. Можно использовать тренинги на рабочих местах, деловые игры и другие мероприятия. Возможно, данные факты объясняют большую часть увольнений на предприятии по собственному желанию.

Анализируя работу менеджеров, можем отметить, что часть менеджеров очень редко бывают на производстве, а следовательно и отсутствует общение с рабочими занятыми на производстве. В основном о проблемах на производстве они узнают на оперативных совещаниях от мастеров цехов с производства.

В сравнении с Японской моделью менеджмента, видим что, самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья.

На предприятии бывают случаи «подсиживания», когда один человек чтобы продвинуться пытается всеми возможным способами скинуть с должности, к которой стремятся, человека, который там работает. В результате существует вероятность потери кого-то из сотрудников. Данные методы в Японии не допустимы - вот этому принципу необходимо следовать и нашим людям.

Работа по Японскому принципу – люди хотят работать. И поэтому у новых менеджеров в России важную роль играет стремление к самовыражению, они пытаются достичь тех целей, которые перед собой поставили. Они приносят с собой опыт рыночного менеджмента, свои капиталы, накопленные в частном бизнесе и наработанные связи с банками.

Плохое качество продукции, вот еще одна из наших проблем, которая не позволяет по большому счету выходить нам на мировой рынок. Весь наш экспорт состоит только из сырья, по причине большого его наличия. Но оно то со временем заканчивается. А товаров, свободно конкурирующих на мировом рынке, по-прежнему, нет. Так вот опыт необходимо перенимать в части качества продукции. Контроль за которым в Японии отработан от и до.