Файл: Японская модель менеджмента (Теоретические аспекты японской модели менеджмента).pdf

Состояние социально-психологического климата в коллективе ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Оптимальное управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования, управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер следует применять:

1. продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на должностные позиции в компании;
2. обучение и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;
3. комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;
4. применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

Социально-психологический климат зависит от стиля руководства и характера организационной культуры. В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководителю следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива.

Таким образом, на основе проведенных исследований нами предложена следующая система рекомендаций для руководителей подразделений исследуемого предприятия.

1) Для эффективного управления групповым поведением огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства. Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.

2) В зависимости от ситуации использовать различные методы руководства. Не рекомендуется использовать какой-то один стиль управления групповым поведением. У любого стиля есть свои достоинства и недостатки, которые, нередко, сводят на нет все положительные стороны руководства. Поэтому желательно использование комбинированного стиля руководства – в зависимости от ситуации;

Таким образом, по своей сути все методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информационными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах работников - объект стимулирования коллектива ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод».

Каналом связи являются средства передачи информации (визуальные, вербальные). Формы оценочной информации о человеке и способы ее передачи определяют содержание конкретного морального стимула, формируют положительную трудовую мотивацию, создавая приподнятое позитивное настроение в коллективе или у конкретного работника.

Чтобы быть эффективным, механизм морального стимулирования должен выполнять следующие задачи:

1. предусматривать поощрения за конкретные результаты, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
2. устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
3. обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
4. усиливать заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его трудовых показателей;
5. быть простым, доходчивым и понятным для работников;
6. обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Заключение

В курсовой работе изложены теоретические и практические вопросы, японской модели менеджмента на примере ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод».

Япония – маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса. Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те, и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремится быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль. Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.

В результате, анализа управления персоналом на предприятии нами выявлены следующие проблемы.

За период с 2018 – 2020 гг. на предприятии выбыло 11 человек, основной причиной увольнения является собственное желание.

Коэффициент текучести кадров на исследуемом предприятии, имеет тенденцию роста и на конец 2020 года составляет 24 %. Данный показатель на много превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет 3 - 5% в год.

Руководству следует изучить все причины увеличения показателей текучести кадров и принимать меры по стабилизации данного показателя.

В отношении подчиненных к руководителю наблюдаются негативные тенденции, которые несут за собой непокорность подчиненных. Впоследствии это негативно отражается на преданности к компании, ее целям и задачам, что в результате отрицательно сказывается на финансовых результатах предприятия.

Таким образом, руководители чрезмерно концентрируют на себе решения и не склоны делегировать ответственность.

Для совершенствования управления групповым поведением персонала в ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» нами разработана программа морального стимулирования работников на достижение результатов.

В качестве мер морального стимулирования персонала ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» предлагаются следующие методы.

1) Регулярное информирование персонала. Информирование посредством систематического обеспечения правильно подобранной правдивой информацией. Современным способом организации корпоративной информационной среды является создание локальных информационных ресурсов - интранет-порталов компаний.

2) Организация корпоративных мероприятий. Корпоративные мероприятия – праздники, являются инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего имиджа компании.

3) Официальное признание заслуг. Главная цель награждения как метода стимулирования персонала - сформировать в коллективе ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» положительное отношение к различным достижениям, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.

4) Регулирование взаимоотношений в коллективе. Для этого нами предложено провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования персонала.

Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора. Поэтому руководители подразделений должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности.

На примере японской модели менеджмента, лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу на предприятии — самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили.

Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д. – необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Список использованной литературы

1. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. М.: ПРИОР, 2006. – 359с
2. Вахрушев В. Принципы японского управления. - М: ФОЗБ . 2002. 106 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е изд./ перераб. и доп. М. ИНФРА-М, 2015. 194 с.
4. Дункан У. Д. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М.: Дело, 2016. 271 с.
5. Кантер Р. Рубежи менеджмента/ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. 167 с.
6. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 4-е изд. - М., 2005. 1067 с.
7. Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. - М.: Восточная литература, 2015.
8. Классики менеджмента/ под ред. М. Уорнера. Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Экономикс, 2001. 217 с.
9. Психология и этика делового общения / под редакцией Лавриненко В.Н. – М.: Высшая школа, 2005. 182 с.
10. Современный словарь управленца / Под общ. ред. М.Г. Лапусты, П.С. Никольского.-2-е изд., доп.-М.: ИНФРА-М, 2018. 567 с.
11. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера - СПб.: Питер, 2005. 1200 с.
12. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - N4. С. 73-78
13. Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Современное управление. - 2009. - N10. С. 27-32
14. Доверие как базовая ценность компании и инструмент управления персоналом. // Современное управление. - 2019. - N11. С. 19-30
15. Бизюков П.В. Почему российские менеджеры не используют потенциал управленческого лидерства. // Маркетинг успеха. - 2018. - N 11. С. 3-10
16. Яхонтова Е. Японский подход к мотивации персонала// Менеджмент сегодня. № 1. 2020. с. 19-24
17. Дырка С.. Новый менеджмент для экономики постсоциалистических стран в условиях глобализации // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2018. Т. 6. № 4. С. 31-35.
18. Пороховский А. Современные менеджеры: социально-экономическая роль // Вопросы экономики. 2019. N 3. С. 20-23
19. Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. 2017. № 5. С. 46-52. 
20. И.Б.Гурков, О.И.Зеленова, З.Б.Саидов, А.С.Гольдберг. Система управления персоналом на российских фирмах в зеркале международного сравнения // Мир России. 2019. № 3. С. 132-150.
21. Хачатуров А.Е., Белковский А.Н., Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. 2010. №5. С. 34.