Файл: «Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений».pdf

А) успешная реализация определенного управленческого решения;

Б) успешная реализация типового управленческого решения;

В) успешная реализация типового управленческого решения с элементом исправления собственных действий;

Г) успешная реализация типового управленческого решения с его тактическим исправлением.

2) Второй уровень направлен на разрешение управленческих проблем. Он, как и первый, включает в себя несколько подуровней:

А) участие в разрешении управленческих проблем, которые были поставлены и сняты другими;

Б) самостоятельная постановка и снятие проблем;

В) полная рефлексивная самоорганизация.

К способности рефлексировать можно относиться как к специальному и особому типу анализа собственной деятельности лежит в основании профессионализма управленца. Эта способность является универсальной по отношению к конкретной управленческой деятельности и не зависит от типа реальных управленческих процедур.

Анализ наиболее привычных и часто повторяющихся причин и условий удачного осуществления решений позволяет определить несколько важных моментов:

1) интерес к результату;

2) интерес к процессу - это определение уровня затрат для достижения;

3) наличие или отсутствие контроля за осуществлением решения.

Первые два момента несут в себе субъективный характер, они находятся в мотивационной сфере, а вот третий момент является уже объективной причиной осуществления или же неосуществления. Главным условием действенности побуждений, а значит и успешной реализации, является приемлемое соотношение ряда взаимодополняющих моментов мотивационной структуры личности [6]:

1) содержательная сторона - соответствие значимости побуждений типа целей;

2) динамическая сторона – соответствие побуждений типа потребности в процессе деятельности.

В момент принятия решений по осуществлению поставленной задачи основополагающими факторами являются учет, сравнение и соответствие результата и последствий выполняемого решения с функциональными затратами на его реализацию:

1) временными;

2) материальными;

3) нервно-психическими.

Удачное осуществление управленческого решения возможна только тогда, когда можно пронаблюдать превышение значимости получаемого результата и последствий ситуации над значимостью требуемых функциональных затрат.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

---

Так сложилось, что обычно при принятии различных решений присутствуют в разнообразной степени три основных момента:

1) интуиция;

2) суждение;

3) рациональность.

Во время принятия чисто интуитивного решения люди часто отталкиваются от собственных ощущений по отношению к выбору. Чаще всего люди считают, что именно их выбор правильный. Люди опираются на, своего рода, «шестое чувство», а, то есть на озарение, которое посещает, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего уровня больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция становится сильнее вместе с приобретением опыта, продолжением которого является как раз высокая должность, менеджер, который ориентируется только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, которые были сделаны на основе суждения, во многом сходны с интуитивными. Скорее всего это из-за того, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и выбирая за основу здравый смысл, с исправлением на сегодняшний день, выбор делается в пользу того варианта, который принес наибольшую удачу в аналогичной ситуации в прежнее время.

Но, к сожалению, здравый смысл у людей встречается редко, поэтому этот способ принятия решений тоже не очень надежен, несмотря на то, что подкупает своей быстротой и дешевизной. Наимощнейшими факторами, которые активизируют процесс принятия решения являются современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Но несмотря на процесс принятия решения, определение конкретного варианта всегда будет иметь творческий подход и характер, и зависеть от определенной личности.

Процесс управления состоит из [4]:

1) регистрации;

2) сбора;

3) обработки информации;

4) подготовки решения;

5) выбора альтернативных решений;

6) определения ресурсного обеспечения;

7) этапов выполнения ресурсного обеспечения;

8) контроля ресурсного обеспечения;

9) анализа осуществления ресурсного обеспечения.

И данный процесс представляет из себя совокупность частных циклов подготовки, принятия и осуществления управленческих решений. А подготовка, принятие и реализации решения, в свое время, представляют из себя элементы процесса управления, которые отражают его основное и главное содержание и которые характеризуют одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и наличием определенной программы действий. Решение только тогда можно назвать реальным, когда оно является ресурсным и организационно обеспеченным. Именно поэтому каждое решение должно быть направлено на кого-то или что-то определенное. Этот принцип органически создает связь между процессом принятия и выполнением решения.

---

Факторами, которые влияют на эффективность процесса принятия управленческих решений можно назвать следующие:

1) Личностные оценки руководителя. Они имеют субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают как указание тому или иному субъекту желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек имеет свою системную ценность, определяющую его действия и влияющую на принимаемые решения. Важное значение имеют культурные различия, несмотря на то, что можно говорить о существовании сходства ценностных ориентаций между теми, кто управляют из разных стран.

2) Среда принятия решения. Во время принятия управленческих решений всегда нужно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь как уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. Во время оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в различных ситуациях по отношению к риску. Эти ситуации обычно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

3) Информационные ограничения. Информация нужна для рационального и объективного решения проблем. Однако иногда важная информация для принятия правильного решения недоступна, потому что может стоить слишком дорого. В стоимость информации следует включить:

а) время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор;

б) фактические издержки (например: связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени и т.д.). Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

4) Поведенческие ограничения. Большинство из факторов, которые затрудняют межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному могут воспринимать существование и серьезность проблемы, по-разному могут воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Также руководители могут быть настолько перегружены количеством информации и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.

5) Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих случаях является искусством поиска эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решений заключается во взаимосвязи минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководители поддаются вынесению субъективного суждения о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

---

6) Взаимозависимость решений. В организации все решения определенным образом сопоставлены и взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

Вывод по 1 главе.

Можно сделать вывод, что на эффективность управленческих решений влияют следующие факторы:

1. Личностные оценки руководителя;
2. Среда принятия решения;
3. Информационные ограничения;
4. Поведенческие ограничения;
5. Негативные последствия;
6. Взаимозависимость решений.

Если обобщить, то можно сказать, что каждый фактор несет в себе субъективность. К сожалению, чаще всего, субъективное отношение носит отрицательный характер по отношению к той или иной деятельности, а объективность и рациональность, наоборот, чаще всего, положительно сказываются на любой деятельности.

Для того, чтобы человек смог положительно повлиять на эффективность управленческих решений, очень важно относиться к деятельности без лишних эмоций, стараться мыслить более рационально и логически. Только благодаря такой стратегии эффективность управленческих решений сможет повыситься.

Глава 2. ОСОБЕННОСТИ ВЫРАБОТКИ ОПТИМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1. Принятие управленческих решений в менеджменте ХХI века

При принятии решений есть определенная сложность, которая обуславливается и большим числом переменных внешней и внутренней организационной среды, и большим числом субъективных и крайне неопределённых факторов. В организации важно отслеживать цепочку событий.

Рис. 1. Цепочка событий в организации при принятии решения.

Во время всей этой цепочки событий ни в коем случае нельзя забывать о клиентах. Основная задача руководителя заключается в принятии обоснованных, мудрых, продуктивных решений, которые смогут привести лишь к желаемому и нужному результату [11].

---

Те менеджеры, которые считаются самыми эффективными рассматривают появившуюся проблему в широком и глубоком контексте, а также в долгосрочной перспективе. События, которые появляются неожиданно играют важную роль в решении проблем, они являются тем самым фактором, который влияет на решение проблемы и принятие решения. Те возможности, которые имеют менеджеры для обсуждения проблем и решений, а также круг лиц, участвующих в обсуждении влияют на выбор подходов к рассмотрению проблем и нахождения путей их разрешения.

При принятии решения проблем людей частенько подстерегают ловушки, которых следует остерегаться. В таблице №1 приведены некоторые из возникающих у людей реакции на те или иные ситуации, а также предостережения относительно стандартных реакций.

Таблица №1

Возникающие у людей реакции	Предостережения относительно стандартных ситуаций
"Я встречал это как-то прежде, поэтому я знаю, что нужно делать".	Ситуации меняются. Подходы, которые срабатывали раньше, могут стать неприемлемыми в новых условиях, поэтому всегда следует рассматривать все возможные варианты решений перед тем, как выбрать наиболее подходящий
"Я должен предпринять что-либо прямо сейчас, поскольку это моя работа, и люди ждут этого от меня".	Оставьте себе время на размышление и анализ проблемы, перед тем, как предпринимать какие-либо действия. Хорошо продуманный подход в любом случае лучше, чем придуманное на ходу решение Вы будете думать о конечном результате, а не только о скорости его достижения.
"При моем опыте и уровне понимания я могу сам справиться с этой проблемой (задачей)".	Возможно, но при этом всегда находятся люди, которые могут проинформировать относительно процесса принятия решения. Правильное использование опыта и знаний других людей делает Вас более сильным, а не ослабляет Ваши позиции, и ведёт Вас к лучшему решению
Я должен решать проблемы, подчиненных за них	Поощряйте свой персонал на их собственное решение, предоставьте им возможность извлекать опыт из их собственных ошибок и действий. В противном случае, Вы будете выполнять не только свою работу, но и их.
У меня нет всей необходимой информации, поэтому я вернусь к этому вопросу позже"	Продумывая свой подход к решению проблемы или задачи, не откладывайте его. Определите, какая информация Вам потребуется для принятия решения

---