Файл: Единство организационных процессов в неживой, живой природе и обществе.docx

В  данном случае, очень характерном для небольших организаций, показана первая стадия развития предприятия по Л. Грейнеру.

Фактически это симптомы кризиса первоначального лидерства, когда на  первый план выходят личные отношения. Но приходит момент, и они уже не срабатывают. Появляются проблемы взаимодействия между подразделениями, что требует ужесточения положений об их функционировании, более четкого формирования должностных инструкций, расширения прав в соответствии с возложенными обязанностями и т. д.

Таким образом, имеющаяся организационная структура данной компании сильна, прежде всего, творческим или  неформализованным подходом к  решению текущих задач в  процессе управления предприятием. В то же время, детальный анализ видов работ, проведенный в процессе анализа структуры, выявляет явные пробелы в  целых направлениях работ, необходимых предприятию.

Так, явно выпали из круга задач топ-менеджеров такие важные работы, как: „ планирование деятельности, в т. ч. стратегическое; „ маркетинговые проработки, в т. ч. маркетинговая стратегия; „ мотивация и стимулирование персонала; „ разработка новых видов продукции и услуг; „ вопросы эффективности управления и т. п.

Достоинства имеющейся на предприятии организационной структуры заключаются в ее несложности, нацеленности на необходимые результаты и реактивности персонала на возникающие нежелательные ситуации. Отсутствие текучести персонала свидетельствует о наличии на предприятии определенных «якорей», которые не мотивируют работников на  уход.

Недостатками имеющейся организационной структуры являются, во-первых, недостаточное взаимодействие, процедурно неотработанные взаимосвязи между подразделениями и отдельными должностями (хотя некоторые из них имеют чрезмерную усложненность).

Во-вторых, отсутствие стратегии развития предприятия и внесения необходимых уточнений и изменений в организационную структуру. Главные опасности в процессе совершенствования организационной структуры предприятия состоят в следующем:

1) Организационная структура базируется на определенном балансе между человеческим фактором и регламентацией деятельности при доминировании первого фактора. Совершенствование организационной структуры в направлении ее регламентации (организационной бюрократизации) может привести к потере ее гибкости, реактивности и в  этом смысле организационной мобильности.

---

2) Следует придерживаться тактики выверенного введения новых должностей, создания подразделений, что потребуется в процессе развития предприятия и его организационной структуры. При подборе персонала следует делать акцент на главной черте корпоративной культуры компании — наличия разно сторонней практической компетенции специалистов и руководителей, их коммуникабельности и творческом подходе к решению возникающих проблем. Оптимизация организационной структуры

Структура должна отвечать требованиям компании, так как ее задачами являются повышение эффективности управления, ускорение сроков принятия решений, увеличение степени контроля и, как следствие, снижение количества ошибок в работе, уменьшение холостых действий, повышение КПД управления и т. д.

Изменение структуры компании — не разовое мероприятие, не единичное действие, совершаемое однажды и навсегда.

Известен цикл совершенствования организационной структуры, равный ориентировочно 3–5  годам, который, в свою очередь, напрямую за- висит от графика перемен в компании. Перестройка организационной структуры должна протекать в строгом соответствии со стратегией развития и включать конкретные изменения, помогающие решать новые стратегические задачи.

Проанализировав структуру, выявляем ее «болезни» и ищем методы их «лечения», также используя мнения и предложения персонала (таблица 12).
Таблица 12 - Карта диагностики организационной структуры

Проблемная ситуация	Особенности ее протекания	Решение проблемы
Слабое, недостаточное взаимодействие между подразделениями	Слабое взаимодействие при решении задач; конфликты «перетягивания»; загрузка руководителей простыми задачами; лишние согласования; пользователь не получает необходимую ему информацию.	Введение продуктивных технологий согласования; формализация отношений (в т. ч. частичная) между подразделениями; работать над улучшением взаимосвязей.
Несоответствие в должностных полномочиях между задачами, обязанностями и правами	Не хватает реальных прав для оперативного решения задач; большой объем задач не обеспечен необходимыми ресурсами; невозможность оценки качества труда работника.	Регламентация прав для решения тех или иных вопросов; возможность решать вопросы ресурсов и стимулирования; предоставить необходимые права.
«Бесхозные» задачи и функции	Вопросы не решаются; передача ряда задач и их непонимание; приходится искать ответы на вопросы «Кто? Что? Когда?».	Создание подразделения по решению данных задач; реальные приказы, соответствующие ресурсам, стимулирование персонала и т. д.
Заорганизованность управления	Наличие большого количества бумаг, имеющих приказной характер; неудачные формы учета, дубляж, отсутствие единой формы.	Уменьшение количества документов, имеющих приказной характер.

---

Таким образом, на основании выявленных недостатков организационной структуры необходимо разработать рекомендации совершенствования организационной структуры.

---

2.6Совершенствование организационных процессов

При этом следует выделить три главных направления в совершенствовании организационной структуры предприятия:

1. Развитие организационной структуры в соответствии со стратегией развития предприятия.

2. Внесение необходимых изменений в  организационную структуру  — новые должности и новые подразделения.

В новой организационной структуре должны быть представлены подразделения и  должности, выполняющие «выпавшие» функции: „

-Группа планирования. „

-Группа маркетинга. „

-Участок опытного производства. „

-Группа мотивации и стимулирования персонала. „

-Группа контроля (менеджмента) качества продукции и управления.

3. «Лечение» имеющихся основных и других организационных «болезней». Это, прежде всего, вопросы взаимодействия между подразделениями и  отдельными должностями, вопросы согласования и вопросы делегирования полномочий.

В  ходе реализации проекта была предложена новая организационная структура компании, где добавлены 5 упомянутых ранее отделений. Как видим, предложенные инновации в организационной структуре позволяют устранить отмеченные выше ее недостатки, устранить проблемные моменты в работе компании, дополняя «выпавшие» функции и давая импульс для эффективной работы.

Поэтому нововведения ограничились созданием пяти новых подразделений, которые были крайне необходимы компании для решения важнейших задач: группы планирования, которая будет нацелена, прежде всего, на разработку эффективной стратегии развития компании; группы маркетинга, которая будет осуществлять мониторинг удовлетворенности потребителей, а также отслеживать предпочтения потребителей для создания нового ассортиментного ряда и новых видов товаров; группы мотивации персонала, которая будет измерять и оценивать мотивацию персонала, а также формировать на этой базе эффективную систему его стимулирования; службы качества, которая будет выполнять задачи СМК. Более того, благодаря созданию этих подразделений для компании открылись совершенно новые направления работы, а также стало возможным решить ряд важнейших проблем в развитии компании, что поможет ей занять лидирующие позиции на рынке. Для  каждого предприятия или компании список проблемных моментов и «болезней» организационной структуры строго индивидуален, и  поэтому требуется индивидуальный подход и  кропотливая работа для их диагностирования, идентификации и устранения. В этом деле нет и не может быть универсальных рецептов, использование которых могло  бы дать положительный эффект в любых ситуациях.

---

В связи с выявленными недостатками коммуникативного процесса могут быть предложены основные решения выявленных недостатков. Основными недостатками коммуникативного процесса в организации, являются: своевременное информирование сотрудников находится не на достаточном уровне, недостаточное оборудование рабочих мест, слабо развита система обучения сотрудников, неучастие персонала в принятии управленческих решений, контроль над исполнением и приказов не достаточно осуществляется.

Как уже было сказано коммуникативный процесс протекает преимущественно горизонтально и порой сотрудники оказываются вне информационного потока. Тем самым формируется недостаточное информирование персонала.

Горизонтальные каналы организации представляют определенные пути и способы передачи информации отдельно и на каждом уровне иерархии. Данные коммуникации реализуются в большей степени в виде обмена информацией на совещаниях, планерках руководителей разного уровня.

Горизонтальные каналы коммуникации решают определенный вид задач:

1.Передача информации в большей степени совещательного характера.

2.Формулирование целей и задач подразделений опираясь на конкретные ситуации в подразделениях.

3.Широкое взаимодействие различных специалистов, что в большей степени позволяет решать задачи руководства.

4.Организация неформальной структуры предприятия.

Таким образом, были указаны основные недостатки в коммуникативных системах организации ООО ЦАИФТ. Следует отметить, что формирование четко действующих коммуникаций способствует решению организационных проблем, в особенности можно отметить координацию деятельности структурных единиц соответственно общей цели, формирование устойчивых отношений с внешней средой, предоставление необходимой информации.

Создание же коммуникационных систем, формирование правильных коммуникационных каналов всегда сопровождается с определенными трудностями, которые, прежде всего, вызваны недостатками в каналах информации, недостатками в кодировании информации или декодировании уже полученного сообщения.

Некоторые недостатки, связанные с формированием и применением эффективных коммуникаций, можно представить в виде нескольких основных групп: проблемы структурных коммуникаций и проблемы в результате межличностного общения.

Самой основной проблемой коммуникаций среди единиц организационной структуры обусловлена неопределенностью в различного рода взаимоотношениях между отдельными единицами организации.

---