Файл: Разработка продуктовой стратегии предприятия.docx

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Российский университет транспорта РУТ (МИИТ)»
Институт экономики и финансов

Кафедра «Экономика и управление на транспорте»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка продуктовой стратегии предприятия»

по дисциплине: «Менеджмент»

Выполнила: ст.гр. ЭБП-411

Проверил преподаватель:

к.э.н., доцент Завьялова Н.Ф.

Москва – 2022

Оглавление

Введение

Для успешного существования на рынке нужна подробно разработанная и хорошо обдуманная продуктовая стратегия. Продуктовая стратегия – это выработка наиболее выгодной продуктовой линии для эффективной работы на рынке.

Продуктовая стратегия предприятия формирует правила, приемы изучения и организации возможных рынков товаров и услуг, соответствующих миссии предприятия. Основными задачами товарной стратегии можно назвать: согласование перспективных задач предприятия с вероятными потенциалами рынка и ресурсами предприятия, которые оно сможет иметь в будущем; изучение жизненных циклов спроса продукта; выработку основ организации товарного ассортимента, который обеспечивает конкурентное преимущество предприятия и на этой базе позволяет максимально увеличить экономический доход.

Стратегическое планирование развития предприятия является одним из обязательных условий его успешного функционирования. Для железнодорожного транспорта, как сложной отрасли, объединяющей в единый транспортный процесс многие технологически связанные предприятия, роль стратегических подходов в управлении велика вдвойне. От способности каждого линейного предприятия приносить высокие доходы, привлекать новых потребителей транспортных услуг и успешно осуществлять дополнительные виды деятельности зависит конкурентоспособность всего железнодорожного транспорта.

---

Существующие методы выбора продуктовых стратегий коммерческими фирмами не всегда применимы на транспорте, так как он осуществляет многие социально значимые виды услуг, которые невозможно не предоставлять. Однако при планировании дополнительных видов деятельности многих предприятий железнодорожного транспорта допустимо применение известных в менеджменте инструментов выбора продуктовой стратегии, таких, например, как матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Данные инструменты совместно с осуществлением прогнозов развития спроса на услуги предприятия позволяют сделать обоснованный, грамотный выбор такого набора видов деятельности, который обеспечит наилучшее использование имеющихся мощностей и получение максимальной прибыли.

Целью курсового проекта является анализ набора дополнительных видов деятельности предприятия на примере пассажирской станции с помощью матрицы БКГ, выполнение прогноза изменения спроса и доходов по ряду видов услуг и выбор продуктового портфеля в части дополнительных услуг на основе экономического анализа его вариантов.

РАЗДЕЛ 1. Формирование продуктового портфеля предприятия

В стратегическом планировании развития предприятия (организации) вопрос формирования продуктового портфеля является одним из центральных. Продуктовая стратегия предприятия может содержать следующие решения относительно товаров и услуг:

• 
  убрать из продуктового портфеля предприятия;
  
• 
  увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;
  
• 
  изменить относительную долю на рынке;
  
• 
  увеличить инвестирование;
  
• 
  ввести жесткий контроль инвестиций и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.
  

При формировании продуктового портфеля может быть полезно использование матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ), США. Данный метод позволяет выбрать варианты работы с различными видами продукции организации.

Основная идея метода: стратегии продукта и рынка должны быть согласованы. Метод основан на закономерностях жизненного цикла продукта. Его суть заключается в определении с помощью матрицы соотношения темпов роста рынка (спроса, объема продаж, бизнеса, отрасли) и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей предприятию, к доле рынка ведущего конкурента. Для каждого продукта (номенклатурной позиции) делают оценку приведенных двух параметров. Модель матрицы БКГ основана на предположении, что темпы роста рынка (РР) и относительная доля рынка, обслуживаемая предприятием (ОДР), оказывают наибольшее влияние на прибыль и ликвидность. Матрица имеет вид, изображенный на рисунке 1.

---

РР







Высокий «?» «звезды»

инноватор имитатор













Низкий «собаки» «дойные коровы»






Низкая Высокая ОДР

Рисунок 1 - Модель матрицы БКГ

В зависимости от величины этих двух переменных можно выделить четыре варианта ведения бизнеса:

1) высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках (образ идеала «звезда»);

2) устойчивые прибыли без возможности расширения (образ – «дойная корова»);

3) слабые конкурентные позиции фирмы (образ «собака»);

4) знак вопроса для фирмы (образ «дикие кошки»), так как она действует на перспективных рынках, но при этом имеет слабые конкурентные позиции. Неизвестно, что далее может произойти с таким бизнесом.

Пунктирная линия показывает, что «знаки вопроса» могут стать «звездами», а «звезды» в процессе развития их жизненного цикла к периоду зрелости превращаются в «дойных коров» и затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов:

---

• 
  «Звезды» оберегать и укреплять;
  
• 
  Если бизнес находится в зоне «собаки», то для него целесообразна стратегия ликвидации или стратегии сокращения за исключением тех случаев, когда есть веские причины для того, чтобы его сохранить;
  
• 
  Для «дойных коров» главная задача – сохранение доли рынка; необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего звена;
  
• 
  «знаки вопроса» подлежат специальному изучению, чтобы установить возможность перехода в зоны «дойных коров» и «звезд» при известных капиталовложениях;
  
• 
  Главная стратегия для слабых фирм, находящихся в зонах «дойные коровы», «?» и «собаки»,
  
• 
  Получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка; комбинация продуктов «?», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования: умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли4
  
• 
  Комбинация «?» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;
  
• 
  Комбинация «дойные коровы» и «?» ведет к падению продаж и рентабельности.
  

Задание 1 раздела: используя матрицу БКГ, сформировать продуктовую стратегию станции в области дополнительных услуг и видов деятельности.

Исходные данные для выполнения задания первого раздела приведены в таблицах 1, 2 и 3 приложения.

Рекомендации к выполнению.

1. Рассчитать темпы роста рынка. Они характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (t-1, t гг.) или через среднегодовые темпы их изменения.

И
ндекс темпа роста по каждому виду продукции определяют, как отношение объема ее реализации за t г. (текущий) к объему ее реализации за t-1 г. (предыдущий) и выражают в процентах или коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста за n лет (при наличии данных) вычисляют по формуле:
где y - значение объема реализации соответственно за n–й и 1–й (базовый) год.

Например, для вида деятельности «предварительная продажа билетов» по варианту 1 (таблица 1 приложения)

РР1 = 2502,2/2537,4 = 0,99

РР2 = 2030,2/1250,0 = 1,62

---

РР3 = 80,0/523,3 = 0,15

РР4 = 16572,3/14676,2 = 1,13

РР5 = 11496,5/6472,0 = 1,78

РР5.1. = 5580,0/2800,0 = 1,99

РР5.2. = 1800,0/1260,0 = 1,43

РР5.3. = 2700,0/1380,0 =1,96

РР5.4. = 400,0/268,0 = 1,49

РР5.5. = 700,0/446,0 = 1,57

РР5.6. = 316,5/318,0 = 1,00

2. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду деятельности. ОДР определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей организации. Доли рынка предприятия и сильнейшего конкурента находят как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.

Например, ОДР для вида деятельности «переноска ручной клади носильщиками» по вариантам 1 (таблицы 1 и 2 приложения):

ОДР1 = 70/20 = 3,50

Это означает, что объем реализации предприятием данной продукции превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей организацией в 3,5 раза.

ОДР2 = 45/18 = 2,50

ОДР3 = 3/5 = 0,60

ОДР4 = 8/20 = 0,40

ОДР5.1. = 30/40 = 0,75

ОДР5.2. = 10/25 = 0,40

ОДР5.3. = 40/60 = 0,67

ОДР5.4. = 70/30 = 2,33

ОДР5.5. = 40/35 = 1,14

ОДР5.6. = 10/40 = 0,25

3. Рассчитать долю (в %) каждого вида деятельности в общем объеме реализации дополнительных услуг станции по t г. Расчеты рекомендуется представить в виде таблицы 1.

Д1 = (2502,2/44177,7) *100 = 5,66%

Д2 = (2030,2/44177,7) *100 = 4,60%

Д3 = (80,0/44177,7) *100 = 0,18%

Д4 = (16572,3/44177,7) *100 = 37,51%

Д5 = (11496,5/44177,7) *100 = 26,02%

Д5.1. = (5580,0/44177,7) *100 = 12,63%

Д5.2. = (1800,0/44177,7) *100 = 4,07%

Д5.3 = (2700,0/44177,7) *100 = 6,11%

Д5.4. = (400,0/44177,7) *100 = 0,91%

Д5.5. = (700,0/44177,7) *100 = 1,58%

Д5.6. = (316,5/44177,7) *100 = 0,72%

4. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяют: средний индекс темпов роста рынка, равный 1, т.е. объем продаж постоянен; относительная доля рынка – средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения ОДР. Диаметр круга для изображения продукта выбирают пропорциональным доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия.
Таблица 1- Исходные данные для построения матрицы БКГ

	Темпы роста рынка	Относительная доля рынка	Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %
1. Переноска ручной клади носильщиками	0,99	3,50	5,66
2. Комнаты длительного отдыха	1,62	2,50	4,60
3. Вагоны-гостиницы	0,15	0,60	0,18
4. Предварительная продажа билетов	1,13	0,40	37,51
5. Другие виды услуг, в т.ч.
5.1.буфет	1,99	0,75	12,63
5.2. реализация продуктов питания	1,43	0,40	4,07
5.3. игровые автоматы	1,96	0,67	6,11
5.4. видеозал	1,49	2,33	0,91
5.5. реализация печатной продукции	1,57	1,14	1,58
5.6. парикмахерская	1,00	0,25	0,72

---