Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях (Методы управления, их преимущества и недостатки).pdf

1.3 Мотивационные стратегии

Мотивационные стратегии – выбираются исходя из ситуации и предпочтений самого руководителя для связи с другими людьми.

Существует три подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание, в народе метод (кнута и пряника): люди работают за вознаграждение (заработная плата): тем, кто работает хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, - наказывают.
2. Мотивация через работу, если дать человеку работу, которая ему интересна, он будет работать качественно.
3. Систематическая связь с менеджером, менеджер определяет цели вместе с подчинённым, за хорошее выполнение ему нужно давать положительную обратную связь и отрицательную, когда он совершает ошибки.

Исходя из личного опыта, обратная связь это одно из важнейших факторов для взаимодействия и улучшения качества работоспособности сотрудниками, всегда приятно получить похвалу за сделанную работу не только в виде З/П, но и словесную, а также важно знать, в чём были твои ошибки, для дальнейшего устранения их в будущем.

Деньги – самый эффективный и часто используемый фактор мотивации, за хорошую работу можно выписать премию, а за плохую лишить её. Для того чтобы эффективно использовать деньги в качестве мотивации следует:

- платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;

- давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;

- связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;

- работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующе» наградой.

Но заработная плата, это не единственный мотивирующий фактор, в зарубежных странах часто используются иные поощрения, как:

- хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата;

- премия за выслугу дет через 5, 10 и более лет;

- оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного;

- принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, - в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь;

- выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях CIHAL;

- страхование жизни и здоровья;

- субсидируемый предприятием кафетерий;

- ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах;

- организация детских учреждений;

- организация коллективных гаражей;

- повышение в должности без изменения заработной платы;

- предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы;

- оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля

Выделяют 4 метода стимулирующих результативность труда:

- экономические методы (денежные поощрения либо наказания в виде лишения премий, штрафов);

- целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность);

- метод расширения и обогащения работ;

- метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой)

В любом случае, как нами было сказано, не существует идеальной стратегии или идеальных методов для реализации их в любой организации. Для каждой организации нужно искать свою стратегию ориентируясь на:

1. Цели, которые ставит перед собой организация;

2. Состав сотрудников по полу, возрасту, уровню образования и т. д.

3. Особенности корпоративной культуры и менеджмента организации;

4. Уже имеющуюся систему мотивации.

Глава 2. Стимулирование и мотивация труда персонала, способы их управления

2.1 Отличие систем мотивации персонала в России и зарубежных странах

Россия всегда отличалась особенностями мотивации труда от зарубежных стран, даже в СССР, мотивация труда была по методу как выше уже было сказано «кнута и пряника». В СССР не было особой надобности в стимулировании работников, как говорилось в одном известном советском фильме «Кто не работает, тот не ест!», примерно так происходило в СССР, всем была нужна работа, не важно какая, главное чтобы платили т.к. найти работу человеку без определенного образования и стажа работы практически не удавалось, по своей специальности, всем нужен был стаж работы для хороших выплат в будущем при уходе на пенсию, все держались за свои рабочие места в страхе попасть под сокращение, поэтому особой мотивации в каком-то дополнительном поощрение не нуждались. Работали и делали на совесть, если ты хорошо выполняешь свою работу, нет причин тебя заменять, тем более, когда ты уже знаешь всё «от» и «до». Россия и сейчас не сильно отличается, всё также действует метод «кнута и пряника» только уже в другой форме. Метод кнута – всяческие штрафы и вычеты за плохо выполненную работу, метод пряника – выплата премии за хорошую работу. В наше время поменялся менталитет людей и вакансий полным-полно, поэтому люди не так сильно держатся за ту работу, которая их не устраивает в чём-то. Вот хороших и грамотных специалистов у нас маловато, поэтому за таких, самой организации стоит держаться, а не наоборот. С учетом того, что сейчас востребован английский язык, многие хорошие специалисты яро хотят работать за рубежом, где и оплата в разы больше, да и с мотивацией труда у них будет получше, о чём мы сейчас и поговорим и сравним мотивацию в России и за рубежом. В нашей стране до сих пор действует премиальная система поощрения и всё, скидкой сотрудника на продукцию в организации где ты работаешь, уже никого не удивить, это используется везде. Также у нас в стране присутствует на одну и ту же должность одинаковая оплата труда в большинстве случаев, независимо от того, кто и какой вклад приносит больше в организацию, иными словами сотрудник, который работает «спустя рукава» и сотрудник, который «из кожи вон лезет», чтобы сделать какую-то сверх. работу, получают одну и ту же заработную плату, вне зависимости от их вклада. Так же, как и премия зачастую выплачивается вне зависимости от конечного итога труда всем сотрудникам одинаково. Еще одна отличительная особенность России от зарубежных стран в мотивации и стимулировании персонала, заключается в том, что у нас не предусматриваются моральные стимулы, отдают большее предпочтение стимулам материальным. Это заключается скорее всего уровне развития экономики всей страны в целом, большим количеством слоёв населения с недостаточным доходом для комфортной жизни. Если бы оплата труда была стоящей и её хватало бы на все «прелести» жизни, то в первую очередь становился бы вопрос в мотивации сотрудников именно в моральном плане. В любом случае всё зависит, как уже было сказано от самой организации, её возможностей и целей, не существует стратегии и модели мотивации персонала к труду, не имеющих изъяны.

Например, Япония достигла значительных экономических успехов благодаря трём принципам:

1. Пожизненного найма персонала, смысл заключается в том, чтобы заинтересовать сотрудников работать как можно дольше на данную организацию, с целью получить вознаграждение за выслугу лет, премии, различные социальные льготы. Смысл данного метода в том, чтобы была стабильная занятость, это выгодно как работникам, так и всей стране в целом.
2. Перемещение сотрудников как по горизонтальной, так и по вертикальной, скажем так лестнице, каждые два-три года, данная система хороша тем, что нет рутины в работе, ты узнаешь что-то новое, у тебя появляется возможность чему-то научиться и при этом не выполнять десяток лет подряд одну и ту же работу.
3. Благодаря системе подготовки на рабочем месте, иными словами: «Не умеешь? Научим!».

Третий принцип в нашей стране тоже очень распространён, но в основном это в организациях на рядовые должности, в виде продавцов-консультантов, бариста, операторов колл-центров и тд.

В основе же американской системе стимулирования, являются направление на поощрение предпринимательства и индивидуальность каждого работника, основные принципы в американской системе стимулирование:

1. Материальное поощрение зависит от профессионализма рабочих и от количества освоенных ими профессий, что поддерживает их мобильность на высоком уровне. Во-первых, это очень удобно иметь у себя в организации не просто человека с образованием Экономиста, но в дополнении он может быть Юристом, что может сэкономить время или те же самые деньги компании в решении какого-либо вопроса. Во-вторых, это очень важный фактор при сокращении сотрудника, выгодно ли вам его увольнять если он с легкостью со своими образованиями, может найти себе другую работу, а может и более оплачиваемую.
2. Четкое разграничение управляющих на категории.

Например, на своём опыте, часто встречались организации, в которых, ну уж очень много управляющих, а рабочих практически нет. Когда такое происходит в организации, где есть три зам.директора и каждый ведет свой стиль управления в организации, эта организация уже нуждается в помощи специалистов. Каждый по-своему видит задачи и способы их выполнения, каждый подходит к подчинённому и говорит, как и что лучше ему сделать, от такого количества дисбаланса в соглашении и принятиях решений, любой сотрудник захочет уйти из компании, ведь в конечном итоге его обвинят в том, что он неправильно выполнил свою работу, несмотря на то, что это вышестоящие его сотрудники, не смогли между собой договориться. Так происходит из-за большой текучки кадров, малооплачиваемой работы рядовым сотрудникам и слишком большим объемам работы несопоставимой с заработной платой. А те сотрудники, что прижились и остаются на долгое время, устают от этой не справедливой заработной платы и требуют повышения, начальству приходится идти на уступки, ведь альтернативных вариантов больше нет. Я говорю это на своём личном опыте и это очень кошмарно, в Америке такое просто недопустимо, у них хорошая заработная плата и в распределении должностей всё в порядке.

1. Целевое управление, США как один из наиболее успешных стран предпринимателей, имеет большой опыт в предвидении возможных результатов деятельности и планирования путей их достижения.
2. Система поощрения новаторских идей, которые повлекли увеличение прибыли.
3. Система «двух направлений в карьере»: административно-должностной рост; постепенное повышение оклада до уровня руководителя.

Во Франции, в основе систем стимулирования лежит индивидуализация оплаты труда, таким способом оплата происходит не за счёт работы проделанной всеми сотрудниками в сумме, а идёт ориентир на вклад в работу каждого сотрудника.

Во Франции используются такие подходы как:

1. «Вилка» окладов, иными словами минимальный и максимальный размер оплаты труда для каждого работника персонально.
2. Индивидуальная оценка сотрудника, в зависимости от выполненной им работы.
3. Право сотрудника, участвовать в обсуждении основных вопросов компании и вносить свои рациональные предложения.

Все эти подходы имеют место быть в России, это очень мотивационные подходы для любой организации, в которой сотрудники имеют конкурентную оплату труда, а значит заинтересованность сотрудников в качестве проделанной работы будет выше. Каждый сотрудник будет стараться выложиться на полную, чтобы получить те или иные премии, надбавки или в лучшем случае повышение, разумеется с повышенной оплатой труда. Право сотрудника на участие в обсуждениях основных вопросов компании и предлагать свои идеи, является хорошим подходом, у каждого человека есть свои идеи, пусть не совершенные, но их можно доработать, главное это дать стартовое предложение, от которого можно было бы отталкиваться.

2.2 Стимулирование и мотивация к труду в современных Российских организациях

Говоря о стимуле и мотивации, не стоит забывать в чем их отличие. Если мы говорим о стимуле – это внешнее воздействие на человека, направленное на него для выполнения им какой-либо задачи. Мотивация – это внутреннее воздействие человека на самого себя, мотивировать – значит сделать так, чтобы человек сам этого хотел, а для этого должны быть хорошие мотивационные методы в организации, возможно посредствам стимулирования. Чтобы замотивировать сотрудника, его надо сначала за стимулировать, дать толчок простыми словами. Чем больше система стимулирования соответствует мотивации сотрудника, тем эффективнее его работа и тем лучше работают стимулы в вашей организации, а значит эффективность управления персоналом у вас тоже высока. Как не печально, зачастую в России, всё установлено на прибыль, как мы раньше сказали в основном у нас, в России, применяется денежная стимуляция в виде надбавок, премий и т.д. но так как бизнес в России делать трудно (малый и средний бизнес), то прибыли хочется больше, поэтому не хочется вкладывать в сотрудников «лишние» деньги в виде поощрительных премий и т.д. Поэтому эффективность стимулирования и мотивации крайне мала в нашей стране, хотя очень и очень нуждается в доработках и дальнейшем развитии. Руководители как правило смотрят на стимуляцию в очень узком круге, используют методы материального стимулирования, соц. Пакеты, методы морального поощрения напрочь забыв о потребностях сотрудника в хорошем отношении и уважении к себе. Нужно уходить от старых методов грубой стимуляции по средствам «нерушимых стандартных методов» и переходить к более гибким и понимающим. Нужно не забывать об организационном стимулировании, таком как гибкий график, частичная занятость, выполнение работы на дому или же вообще дистанционно в некоторых случаях, что естественно возможно в наше время. Советоваться со своими рядовыми сотрудниками тех моментов, которые касаются их рабочих мест или их работы. Обращать внимание на условия труда сотрудников, соблюдение санитарных норм, уборка, возможность помыть руки, не работать в пыльном или непроветриваемом пространстве. Давать информацию своим сотрудникам о предстоящей им работе как можно раньше, подробнее всё разъяснять также советоваться, а не говорить, что мне это нужно и всё. Бытовые потребности, технические, я не думаю, что сложно грубо говоря в офис, купить элементарно чайник и упаковку чая для сотрудников, которые зачастую работают беспрерывно на своих рабочих местах (офис менеджеры, сис. Админы и т.д.). Курение, очень часто людям запрещают выходить курить из-за того, считают, что производительность упадёт. Да это безусловно вредная для здоровья привычка, но разве не лучше будет если этот человек выйдет раз в час покурит, вернется на своё рабочее место и пойдёт работать, удовлетворив свою выработанную потребность, нежели он будет сидеть нервным, агрессивным из-за чего таки, его продуктивность упадёт с большей вероятностью нежели он бы удовлетворил свою потребность в курении и продолжил работать. Да это может показаться несправедливым по отношению к другим сотрудникам, не имеющим данной вредной привычки, им можно предоставить так же 5-10 минутный перерыв, который только повысит их продуктивность с большей вероятностью. В развитых организациях, сотрудникам, работающим непосредственно за компьютером или в офисах, даётся перерыв 10-15 минут каждые 1-2 часа, в зависимости от категории их работы, графика работы и сколько символов они печатают, но мы считаем, что также каждый сотрудник, который работает непосредственно с документами или выполняет в своей роли очень много функций, также должен иметь право на небольшой перерыв в размере 10-15 минут, это только улучшит его продуктивность в работе. В любом случае, организация может не только мотивировать «курящих» людей перерывом, но и также стимулировать их в поощрительной форме при отказе от их вредных привычек, это улучшит качество отношения к своим сотрудникам этой организацией и получит хорошую репутацию среди остальных. Но этот метод будет хорошо работать только при индивидуализации каждого сотрудника, при оценке отдельного сотрудника и проделанной им работой, не только для сотрудников, имеющих вредные привычки. Также не стоит забывать, что каждый руководитель имеет свои индивидуальные особенности, которые могут быть не всем по душе, чрезмерная агрессия, предвзятость к отдельным сотрудникам или же наоборот слишком выраженная лояльность и снисходительность, где перестает чувствоваться грань между руководителем и подчинёнными. Бывает и так, что руководители слабо обучены или не имеют большого опыта в стимулировании и мотивации персонала, лишь потому, что их никто этому не научил или же сами такие руководители, не хотят ничему учиться и состоят на такой должности ради «власти». Не стоит забывать и о том, что существуют не только денежные стимуляции, что крайне распространено у нас в стране. Стимулирования в общих чертах бывают двух видов: 1) Жесткие 2) Мягкие и как правило зачастую применяются жесткие стимулирования по средствам санкций, штрафов, выговоров и угроз в увольнении, что говорит о некомпетентности руководителя как управленца. Еще одна немаловажная проблема руководителей заключается в том, что система стимулирования заключается без обратной связи. Да, материальное поощрение в виде премии требует от себя бюрократизации, но руководитель в свою очередь может провести так называемую «пятиминутку» для того, чтобы перед всем коллективом объявить благодарность за проделанную им работу или в случае коллективного успеха, всему коллективу, улучшить их настроение и желание на дальнейший положительный рост в работоспособности и достижении поставленных перед ними задач. Не стоит также использовать стандартные методы стимулирования сотрудников, которые в свою очередь могут не иметь никакого смысла и никак не влиять на работоспособность сотрудников, мол вот вам стимул, а нравится он вам или нет, это уже никого не волнует, так нельзя, хотя очень часто встречается во многих организациях нашей страны, как и стимулирования жесткими мерами.

Глава 3. Совершенствование системы стимулирования и мотивации персонала

3.1 Стимулирование и мотивация персонала в зарубежных странах

Углубимся получше в стимулирование и мотивацию персонала в зарубежных странах, как было нами сказано ранее, Американский способ стимулирования и мотивации персонала является одним из самых эффективных. Работники в США стимулируются не только за счёт единовременных результатов и выплат за них, но и за долговременную работу, стаж работы на данную организацию. Это реализуется в том, что сотрудник в качестве поощрения получает право на приобретение им определенного количества акций компаний по действующей на момент вознаграждения цене. Но такая система используется для стимулирования вышестоящих сотрудников, управленцев среднего и высшего ранга, которые работают давно в этой компании и нацелены на её продвижение в дальнейшем и непосредственно на долговременные результаты. Также в США действует система премирования сотрудников организации за внесённый вклад в виде творческих и изобретательных подходов, повлекших прибыль. Также компании предоставляют разного рода льготы и бесплатные услуги от своей организации за хорошую работу, в некоторых крупных компаниях выплачивается премия к праздничным дням. Некоторые компании предоставляют личный транспорт своим сотрудникам и оплату на расходы этого транспорта (ремонт/бензин), также в США присутствуют доплаты за повышение квалификации.

В Японии же на первое место ставят стаж работы сотрудников в данной организации, а потом уже квалификацию работника. Чем дольше человек работает на данную организацию, тем больше его заработная плата и растёт карьерный рост, у них система заключается в том, чтобы пожизненно оставить сотрудника у себя на предприятии. Цель заключается в том, чтобы укрепить отношения со своими сотрудниками, знать их качество работы и возможности и не дать им уйти в другую фирму, которая может являться конкурентом. Заработная плата в Японии состоит из месячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Чаще всего это происходит, когда компания получает большую прибыль. Также крупные Японские компании предоставляют своим сотрудникам накопительные льготы.