Файл: Сравнительный анализ компетенций менеджеров и предпринимателей в российских компаниях.pdf

Разработка комплексной системы оценки сотрудников– это поэтапный пролонгированный процесс, который включает в себя следующие этапы:

1 этап: изучение и анализ функционала должности; определение значимых компетенций и необходимого уровня их развития; определение оптимального способа шкалирования компетенций.

2 этап: разработка идеального профиля должности; уровневое описание компетенций.

3 этап: разработка, подбор, адаптация методик оценки компетенций на соответствие профилю должности.

4 этап: передача технологии оценки (если разработкой занимается внешний провайдер); обучение проведению оценки.

5 этап: проведение оценки (ассессмент-центра); составление карт развития и ротации сотрудников на основе аналитического отчета.

6 этап: обратная связь сотрудникам в конструктивной форме, рекомендации по развитию.

В зависимости от ситуации и внутренних потребностей данной конкретной компании этапы комплексной системы оценки могут существовать как самостоятельные модули.

Ассессмент-центр – метод глубокой оценки профессиональных способностей, навыков и личных качеств, позволяющий прогнозировать эффективность человека в определенной деятельности. Используется для комплексной оценки персонала, предполагает использование набора различных методов оценки.

Глава 2. Компетенция, анализ компетенций работников Российских компаний

2.1. Определение компетенции менеджеров различного звена

В современных условиях экономического развития, в компаниях часто выделяется так называемый ТОП-Менеджер, человек способный самостоятельно принимать решения внутри организации, а также контролировать ход их выполнения. Однако, в связи с постоянными изменениями понятий и представления о руководителях высшего звена на рынке труда, а также различия навыков этих же руководителей, создаёт большую проблему при выборе кандидата на данную должность. От сюда и вытекает следующая проблема : сложность в определении профессионализма кандидатов.
Именно поэтому Российские компании стали разрабатывать собственные компетенции, соответствующие их менеджерам. Конечно, важно понимать, что выбор компетенций зависит от уже сложившийся политики компании, а также сферы их деятельности. Однако, существует общий набор компетенций и навыков, соответствующих руководящим должностям.

---

В свою очередь компании разрабатывают как личные, так и корпоративные компетенции. Из корпоративных компетенций можно выделить несколько основных, которые устанавливают организации:
1.Способность к индивидуальной работе.
- Сотрудник должен уметь работать самостоятельно, также должен быть ориентирован на получение личного результата. Имеет навыки самомотивации, знает и реализует технологию самомеджмента, самостоятельно формирует цели своей работы и выбирает способы её реализации. Мотивирован на предпринимательскую деятельность, способен учитывать внутренние и внешние ресурсы в работе.
2.Ориентация на результат.
- Сотрудник осуществляет четкое планирование выполнения производственной задачи с указание срока. Проводит объективную оценку имеющихся ресурсов для выполнения задания. Стремится к получению максимально возможной прибыли и создает условия для эффективной работы подчиненных.
3.Креативность и способность находить нестандартные решения.
- Формулирует инновационные идеи и решения. Имеет и реализует навыки работы в режиме мозгового штурма. Осуществляет поиск новой информации, обладает высокой обучаемостью и не проявляет стереотипы в работе.
4.Коммуникативность.
- Умеет общаться на рабочие темы конструктивно, по делу и результативно. Способен к позитивному общению, умеет поддерживать контакт с руководством, подчиненными и коллегами.
5.Наставничество.
- Выражает положительные ожидания от сотрудников, даже в трудных ситуациях. Советует, рассказывает и показывает, как выполнять задание. Даёт положительную обратную связь по оценке правильно выполненного задания.
6.Клиентоориентированность.
- Организует активный поиск клиентов и расширяет клиентскую базу. Поддерживает долгосрочные отношения с клиентами и реализует навыки клиентского общения.
Теперь перейдем к основным личностным компетенциям:
1. Стремление к личностному росту, зрелость.
- Анализирует свой профессиональный и личностный опыт. Проводит анализ собственных достижение и неудач. Проводит сравнительный анализ собственных достижений и неудач. Берёт ответственность за собственные решения в жизни и на работе.

2.Адекватная самооценка и уверенность в себе.
- Имеет отличную самопрезентацию и уверенность в своих возможностях, суждениях и способен быть убедительным.
3.Гибкость и стремление меняться.
- Гибко применяет профессиональные знания, правила и процедуры. Адаптирует свой подход и тактику в зависимости от условий ситуации. Отказывается от неэффективных подходов в решении задач и устаревших навыков работы.
4.Самоменеджмент.
- Планирует рабочее время, используя инструменты тайм-менеджмента и собственные приёмы. Своевременно выполняет рабочие задания.
5.Антистрессовая саморегуляция.
- Сохраняет спокойствие и самообладание в напряженных стрессовых ситуациях, конструктивно решает проблемы в условиях стресса. Находит правильный, адекватный ситуации выход из стрессовой ситуации.
и другие…

---

Каждая компания действительно имеет свой подход к работе, именно поэтому в то время, когда, допустим, Виктор Петрович направлялся в Роснефть, на позицию Руководителя заправочной станции, его не взяли, в связи с тем, что он не подходил по определённым показателям, но, когда он пришёл в ГазПром, он был с энтузиазмом и горящими глазами со стороны руководства организации, принят на должность коммерческого директора целого регионального отдела. Но в связи с чем это происходит? Во-первых, теоритические и практические знания и опыт Виктора Петровича. Во-вторых, различия предусмотренных компетенций на определённые должности в каждой компании.

В своей работе постараюсь провести анализ Российских компаний в плане установки компетенций для своих сотрудников, а также выяснить, на каких основаниях эти же компетенции выстраиваются.

Опираясь на диаграмму (диаграмма 1.1) , мы можем сделать несколько выводов.
Самый основной из них заключается в том, что уровень компетенций Российских руководителей значительно ниже, чем уровень компетенций руководителей мультинациональных компаний. Особенно это отраженно на таких компетенциях как: «Лидерство и мотивирование» и «Развитие сотрудников». Это одни из самых важных характеристик для руководителя.
Как мы знаем, работа компании – это отражение ответственной работы руководства. Именно поэтому, часть Российских компаний, с которыми мы сталкиваемся постоянно, имеют свои изъяны в работе. Например, когда мы пользуемся услугами компании «Ростелеком». Часто теряется связь, падает соединение и многое другое. Это происходит по вине сотрудников монтажной группы, которые регулируются руководством.

Впоследствии недостаток уровня компетенций Руководящих должностей сказывается на работе всех Российских компаний. Возможно, именно поэтому народ, так скажем, не называющий себя патриотами, не любит национальный продукт.

Как мы рассмотрели ранее, компании, при выборе сотрудника, руководствуются его компетенциями. Однако существует ряд недостатков и противоречий при рассмотрении и анализе компетенций персонала, например:
- Компетенции рассматриваются как набор личностных навыков.
- Формирование не правильного и интерпретация компетенций в выполнении должностных обязательств.
Задачами анализа компетенций персонала являются:
- Дать определение компетентности и компетенции.
- Определить набор компетенций персонала
- Нахождение и выявление лучших и лидирующих компетенций персонала.

---

Ну и поскольку каждый сотрудник обладает определённым набором компетенций, которых должно хватить либо на руководящие должности, либо на уровень штатного подчинённого, выделю и проанализирую работу персонала в сфере услуг. Отмечу, что наиболее весомый вклад в деятельность организации вносит компетентный сотрудник, а значит, его реальные результаты совпадают с ожиданиями и целями руководства.

Отмечу, что на данный момент при осуществлении оценки эффективности труда сотрудника по компетенциям, необходимо, чтобы они соответствовали конкретной должности, занимаемой работником, учитывая сферу деятельности организации. На мой взгляд, дать оценку персоналу по компетенциям можно следующим образом:
- Определить цели данной оценки
- Сформировать список компетенций и непосредственно оценок по ним
- Определить уровень компетентности, как для руководителя, так и для подчинённого
- Сформулировать результат работы по компетенциям

2.2 Сравнительный анализ компетенций сотрудников

В одном из исследований руководителям высшего звена было предложено оценить руководителей структурных подразделений, а им, в свою очередь, - своих непосредственных подчинённых по 15-ти сформированным компетенциям. Все руководители выступали в роли экспертов оценщиков. В данном исследовании участвовали 250 сотрудников, занимающихся оказанием различных видов услуг. Экспертам было предложено оценить по 3-х бальной системе знания и умения подчиненённых:
1)Высокие
2)Средние
3) Низкие

Руководствуясь тем, что 1 балл – это высокие знания, а 3 – это низкие, и тем, что минимальный балл, который может набрать сотрудник, равен 1, составлена следующая шкала оценок:

1,00 – 1,99 – наилучший показатель (1);
2,00 – 2,99 – средний показатель (2);
3,00 и далее – плохой показатель (3);

Для определения числовых значений по компетенциям сотрудников использовалось приложение, разработанное для анализа данных, составленных экспертами-оценщиками. Результаты наблюдений заносились в данное приложение, где автоматически подсчитывались баллы по каждой категории персонала и компетенции.

На основании полученных данных проведён анализ компетенций (знаний умений и навыков) сотрудников по категориям: руководитель, специалист, рабочий, младший обслуживающий персонал. Тем самым можно определить компетентность сотрудников, т.е. в какой степени они реализуют свои профессиональные навыки. В исследовании отражены общие профессиональные умения и навыки руководителей и специалистов. Их общее количество составляет 15 компетенций

---

Теперь, опираясь на табличные данные (таблица 1.1) , итоги которой подведены программой, и, если принять во внимание 15 компетенций, то уровень подготовки и компетенций руководителя составит – 87%, специалиста – 33%.
Но если принять во внимание 5 компетенций для Младшего обслуживающего персонала и Рабочих, то уровень компетенции Младшего обслуживающего персонала – 40%, а рабочего – 20%.

Проанализировав статистические данные диаграммы 1.1 и таблицы 1.1, мы можем сделать несколько однозначных выводов. Из диаграммы 1.1 вытекает вывод, что руководителям как структурных подразделений, так и высшему руководству не хватает умения подготовки и мотивации сотрудников, вследствие чего вытекают табличные данные по МОП и Рабочему.

Руководствуясь этой статистикой, мы выяснили слабые зоны Российских руководителей. Также мы нашли слабые зоны в работе обычных штатных сотрудников (рабочих) и младшего обслуживающего персонала, которые впоследствии могут быть исправлены вышестоящим руководством.

Однако, не смотря на это, полного и точного списка компетенций и качеств, по которому можно судить, а также проводить оценку эффективности труда, не существует. Мы лишь можем косвенно определить слабые или, как их ещё называют, болевые точки в работе сотрудников различного звена. И во многом это связано с тем, что динамично развивающаяся личность сотрудника и его профессиональные навыки меняются с приобретением опыта и отражаются на результате его деятельности. Именно поэтому методики работ сотрудников должны быть уникальны, а также постоянно актуализироваться, подстраиваясь под быстро растущий рынок.

Заключение.

Анализ компетенций даёт полную картину работы персонала. Их применение возможно во всех функциях управления человеческими ресурсами (УЧР) – отборе, оценке исполнения, планировании карьеры и замещения, компенсации, развитии и обучении. В этом случае процесс УЧР становится более эффективным: труд каждого работника становится более результативным, а работа компании в целом – более продуктивной.

Для обеспечения прибыли бизнесу необходимо постоянно внедрять новые технологии и актуализировать базы знаний, внедряемые в работу сотрудника.
Именно поэтому мы очень часто обращаемся ко многим ресурсам, основным из которых является Интернет. Здесь мы можем изучить огромное количество информации, которая поможет ускорить рабочий процесс, а также увеличить его эффективность. Но основным источником знаний и опыта, несомненно являются сами руководители.

---