Файл: Японская модель менеджмента.docx

Широкое определение обязанностей, связанное в японских компаниях с системой пожизненного найма, в странах с индивидуалистической психологией, таких как США, например, внедряется с большим трудом. Без четкого определения прав и обязанностей возникают конфликты, связанные с недопониманием своих функций, отказом выполнять «чужую» работу. Главные черты системы управления персоналом на зарубежных дочерних предприятиях японских компаний: не вполне ясно определяемая по названию должность, четкая ответственность, отсутствие дифференциации между рабочими и служащими, многоразрядность, широкий диапазон нормативов оплаты. Например, в английском филиале «Мацуситы» введено семь разрядов для рабочих; название должностей и специальностей скрывают широкий круг функций, а различия в оплате велики — максимальная оплата в пределах одного разряда может превышать минимальную в шесть раз, что довольно необычно для Великобритании, где система заработной платы проста. Хотя в самой Японии продвижение идет медленно и равномерно, лишь с небольшими индивидуальными различиями, отражающими личные достоинства работников, в развитых странах Западной Европы и в США эту систему приходится менять: более компетентных служащих продвигают на более высокие посты быстрее, поскольку в противном случае они увольняются.

Система коммуникации и принятия решений, принятая в японских компаниях — «ринги» («спроси подчиненного и обдумай») — вызывает значительные трудности при внедрении ее на дочерних предприятиях японских ТНК, а потому подвергается модификации. «Ринги», по существу, является предложением об изменении стратегии компании и представляет собой письменный документ, в котором содержатся предложения, подготовленные в одном из низовых звеньев управления, направляемые по цепочке вверх. Если на одном из последующих уровней в «ринги» обнаруживаются недостатки, то он возвращается исполнителю с соответствующими замечаниями, которые либо должны быть убедительно отклонены, либо необходимо переписать весь документ. Трудности при внедрении этой системы заключаются в том, что местные менеджеры недостаточно вовлечены в коммуникационный процесс и часто исключаются из информационных потоков, участие в которых необходимо для принятия стратегических решений. А рядовые сотрудники, напротив, излишне вовлечены в информационные потоки и отвлекаются от исполнения прямых обязанностей, что снижает общую эффективность работы. Тем не менее, работники охотно вовлекаются в процесс совместного принятия решений на всех уровнях.

---

Местные менеджеры привлекаются к управлению при выполнении важнейшего условия — зарубежные филиалы в обязательном порядке возглавляют японцы, которые являются гарантами того, что модифицированная система управления будет работать эффективно и в соответствии с принципом «глобальной локализации». Причем это касается не только стран с большими культурными отличиями от Японии, но и стран, приближенным к ней в этом отношении (например, Юго-Восточной Азии). Существует даже некоторые ограничения в продвижении местных менеджеров, что вызывает недовольство и зачастую увольнения как американских и европейских, так и азиатских менеджеров. Но японские ТНК не отказываются от этого принципа, хотя и идут на компромиссы, понижая планку для участия местных менеджеров в управлении японскими филиалами за границей.² Вопреки мнениям о полной несовместимости культурных и управленческих систем, внедрение японской системы управления в Западной Европе и, особенно, в США имело большой успех. Высокая степень ее адаптивности, определяется тем, что японские менеджеры, максимизируя экономический эффект, подвергают модификации принципы японской системы управления, совмещая их с культурными особенностями принимающих стран, их управленческими традициями и корпоративной философией, включая отказ от ряда специфичных и демотивирующих для управленческой культуры других стран систем и методов. Следует подчеркнуть, что, согласно принципу «глобальной локализации», модификации подвергаются лишь те черты системы управления, которые ни при каких обстоятельствах не могут быть реализованы в условиях принимающей страны, либо их принятие снижает эффективность работы предприятия. В противном случае организационные преимущества японской системы сохраняются в неизменном виде.

Заключение

Японский менеджмент предполагает непрерывное обучение для каждого сотрудника, регулярное повышение квалификации, личностный и карьерный рост. В сочетании с принципами коллективизма это дает исключительную производительность, что доказано сотнями японских компаний, лидирующих в своих сегментах мирового рынка. Denso, Hitachi, Bridgestone, Takeda Pharmaceutical. Но всё это работает только благодаря тому, что сотрудники компании качественно замотивированы. Они уверены в своих позициях, они готовы на всё ради своей второй семьи, и они знают, что с ними будет завтра и через год – какую должность они будут занимать и сколько будут зарабатывать. Стабильность, но не стагнация – вот, что лежит в основе осознания каждым сотрудником своего места в коллективе компании.

---

Однако абсолютизировать японскую систему менеджмента не получится при всём желании. Человеку, родившемуся в другой стране, эту систему не понять и не принять. Что касается системных недостатков подхода, современные исследователи теории менеджмента выделяют три проблемы японской модели:

• 
  ввиду коллективизма и стандартизации затруднена разработка критериев оценки профессиональных способностей отдельного сотрудника, что приводит к замедленному продвижению по службе;
  
• 
  японская модель в противовес классической американской отличается исключительной гибкостью, но эта гибкость требует постоянной и оперативной адаптации к внешним и внутренним изменениям;
  
• 
  постоянный прогресс сотрудников при замедленном карьерном продвижении приводит к тому, что квалификация персонала часто превышает требования по занимаемой должности, это в свою очередь ведет либо к необоснованному росту фонда заработной платы, либо к несоответствию заработной платы усилиям сотрудника.
  

Реальная проблема японской системы менеджмента – постоянные переработки и высокий уровень стресса. Как результат – японцы действительно часто «сгорают» на работе. Сами они уверены, что это обоснованно и другие управленческие системы не признают. Насколько реально такую систему использовать в российском бизнесе – вопрос сложный. Но что-то взять из нее и адаптировать – не только можно, но и полезно.

Список использованной литературы

Гречко, Е. А.  Географические различия систем корпоративного управления : учебное пособие для вузов / Е. А. Гречко. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 157 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-13693-7. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/472570 (дата обращения 25.04.2021)

Лебедева И. П. Японские корпорации: стратегия развития (Финансовоорганизационные аспекты). М. : Восточная литература, РАН, 1995. С. 16.

Коргова, М. А.  История управленческой мысли : учебное пособие для вузов / М. А. Коргова, А. М. Салогуб. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 166 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-10651-0. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/474144 (дата обращения: 25.04.2021).

---

---