Файл: Особенности разрешения конфликтов в системе государственного и муниципального управления.pdf

Дружелюбие не является типичной формой отношений между руководителем и подчиненными на производстве. Оно характерно для незрелых, инфантильных, несамостоятельных людей, которые ищут защиты. Это - ведомый тип личности.

Зависимость подразумевает ориентацию на мнение других людей, боязнь общественного мнения, поиск социального одобрения, повышенную внушаемость. В коллективе такой руководитель общителен, активно сотрудничает с лидером, в достаточной степени демократичен.

Альтруизм характеризуется отзывчивостью и наличием эмпатии, эмоциональной реактивности, чувствительности к поведению других лиц, умением сопереживать. Такой руководитель способен на самопожертвование, самоотдачу, бескорыстие, склонен к опеке над подчиненными. Он обязателен и исполнителен.

На основании проделанной работы была подтверждена гипотеза, согласно которой отсутствие или малое количество конфликтов внутри организаций непосредственным образом связано со стилем руководства^[14]. При авторитарном и агрессивном стилях руководства резко снижаются конфликтные ситуации в рабочих группах. Основные претензии руководителей к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по выполнению должностных обязанностей. Межличностные конфликты главным образом проявляются между работниками и лишь в отдельных случаях - между руководителями и подчиненными. Практически не удалось выявить разрешения межличностных конфликтов. Этот вывод совпадает с выводами других исследователей, которые занимались аналогичными исследованиями межличностных конфликтов в рабочих коллективах, проводившихся на другом контингенте лиц и в других производственных условиях.

На сегодняшний день выработано 2 пути разрешения конфликта: когда оппоненты сами решают возникшие проблемы и когда они не могут решить их самостоятельно, и приглашают третью сторону – медиатора. К сожалению, в России практически не развит профессиональный медиаторский бизнес.

Проведенные исследования показали, что большинство конфликтов в организациях разрешается с участием третьих лиц. Особенно высок процент такого участия в государственных структурах. Под третьими лицами подразумеваются не только психологи, но и друзья, родственники и просто случайные свидетели конфликта.

Есть организации, где конфликтные ситуации просто игнорируют.

Конфликт затухает сам по себе до появления нового объекта столкновения интересов. Причин здесь может быть несколько. Во-первых, ресурсы его участников истощаются. Вторая причина затухания конфликта – потеря интереса к борьбе с оппонентом. Третья – переориентация интересов: возникает новая сверхважная задача и на конфликт просто не остается времени. Но поскольку не устранена первопричина конфликта, то через какое-то время он возобновляется.

Остается вариант с воздействием на конфликт третьих лиц. Как это чаще всего происходит на практике? Иногда руководитель не может или не хочет лично заниматься урегулированием конфликта, и он просто увольняет одного или обоих участников.

Второй вариант – перевод одного из оппонентов в другое подразделение, или же его отправляют в отпуск либо в длительную командировку. Существует еще один способ – изымается объект, послуживший причиной конфликта. Конечно, все эти варианты неудачны, но в тех случаях, когда существует реальная угроза жесткого насилия со стороны одного из оппонентов, они вполне приемлемы.

Существуют еще три способа урегулирования конфликта^[15]. Это уступка одной из сторон, компромисс, поиск третьего (альтернативного) варианта.

Наиболее важный способ разрешения конфликтов – компромисс. Работая в разных организациях, рассматривая различные конфликтные ситуации, особенно конфликты по вертикали, мы пришли к выводу, что в этих ситуациях сотрудничество не приживается, так как руководитель не желает идти на какие-то изменения в своей принципиальной позиции, если считает себя правым.

Какие же психологические условия могут способствовать конструктивному решению проблемы? Первое условие - поиск близких или общих точек соприкосновения в системе интересов каждой из сторон. Обычно каждый участник конфликта отстаивает свою позицию, поэтому кажется, что они несовместимы. Но когда начинается совместный поиск, то, ведя разговор, надо постараться найти точки их объединения. Найти их очень сложно, необходимо проанализировать интересы обеих сторон. Второе – объективный анализ проблемы, взгляд на нее со стороны. Третье – снижение негативных эмоций. Очень важно никогда не решать проблему в состоянии эмоционального возбуждения. Необходимо сначала успокоиться самому. Четвертое – снижение негативных эмоций другой стороны. Как это сделать? Если вы покажете, что вы спокойны, это уже снизит общее эмоциональное напряжение. Кроме того, нужно сказать о том, что вы готовы пойти на какие-то уступки, чтобы решить проблему. Если ваш оппонент увидит, что вы готовы проблему решать, это тоже снизит его негативные эмоции. Также можно высказать положительное мнение о своем оппоненте третьему лицу, человеку, который может передать ему ваши слова. Это тоже работает на конструктивное решение проблемы. И конечно надо учитывать статус другой стороны (возраста, пола, служебного положения). Никогда не следует решать проблему с человеком, находящимся под влиянием негативных эмоций. Нужно найти способ прекратить взаимодействие, так как эмоции не дают никаких шансов на конструктивное решение проблемы. Это не уход от конфликта, а всего лишь отодвигание его разрешения.

Неформальная организация может быть представлена двумя разновидностями: а) внеформальной, которая является спонтанно развиваемой членами данной организации системой неформализованных служебных отношений, направленных на решение организационных задач способами, отличными от формально предписанных; как правило, данная организация возникает как система, обеспечивающая «выживаемость», совершенствование организации при несовершенстве формальной организации; б) социально-психологической, возникающей на основе взаимного интереса и симпатии, основанных на личном выборе связей и ассоциаций между сотрудниками.

3 Регулирование конфликтов на государственной и муниципальной службе

3.1 Зарубежный и отечественный опыт регулирования конфликтов в деятельности государственной и муниципальной службы

На основании исследований, проведенных профессорами К.Нек и Ч.Манз в рамках английской компании International Lausanne – Switzerland разработаны шесть основных способов успешного управления конфликтами:

а) создать и поддерживать взаимосвязь, даже со своим «противником». Ключом к разрешению конфликта является формирование отношений (либо восстановление былых отношений) с другой стороной. Необязательно, чтобы другая сторона нам нравилась. Нам нужна лишь общая цель. Относиться к человеку, как к друг другу, а не врагу, и строить отношения на взаимном уважении и сотрудничестве. Лидеры должны учиться отделять человека от проблемы, иметь действительное желание помочь другой стороне и воздерживаться от негативных ответов с целью атаки или бурных эмоций^[16].

б) начать диалог и вести переговоры. Во все времена важным фактором является умение поддерживать соответствующий разговор, быть сфокусированным на положительном исходе и не отходить от общей цели. Важно также воздерживаться от агрессивных или враждебных эмоций. Следующим шагом станут переговоры, куда добавляется элемент заключения сделки. Беседа, диалог, переговоры создают подлинные, продуктивные, двухсторонние взаимодействия. Необходимо использовать энергию, идущую от тела, интеллекта, души.

в) «поставить рыбу на стол». Это выражение означает затронуть сложный вопрос, не показывая при этом нетерпимость или агрессию. Здесь можно провести аналогию с сицилийскими рыбаками, которые объеденены тесными взаимоотношениями. Они кладут окровавленный улов на большой стол, чтобы всем вместе начать его разделывать. Впереди – тяжелая работа, но в конце дня их ждет награда – рыбный ужин. Если же оставить рыбу под столом, то она начнет гнить и дурно пахнуть. Аналогично, затронув какой – либо вопрос, необходимо потратить немало сил и времени на его обсуждение и найти взаимовыгодное решение. Следует помнить, что не следует бить рыбой по лицу другую сторону! Мы должны высказаться прямо, уважительно, всегда выручая оппонента.

г) важно понять, что вызывает конфликт. Чтобы создать диалог, направленный на разрешение конфликта, нужно понимать суть разногласий. Общими причинами для несогласий могут стать расхождения в целях, интересах или ценностях. Могут быть различные понимания проблемы, например: «Это проблема контроля качества» или «это проблема производства». Также могут быть различными и стили общения. Власть, статус, соперничество, отсутствие безопасности, сопротивление переменам, путаница в отношении ролей могут также создавать конфликт. Например, эгоцентричные люди – руководители, манипулирующие другими для осознания собственной важности, зачастую является инициаторами конфликтов.

Кажется, что многие конфликты возникают на почве интересов, а при более детальном рассмотрении – на почве потребностей. Наиболее часто провоцируют конфликты именно потребности, и эти потребности могут быть связаны с глубокими переживаниями людей. Человек, не получивший повышения, может казаться расстроенным из-за отсутствия дополнительной прибыли, хотя реальные его переживания будут связаны с отсутствием уважения и неприятия его как личности.

д) использовать закон взаимности. Закон взаимности – основа сотрудничества и взаимодействия. Что вы отдаете, скорее всего и получите обратно. Исследователи недавно обнаружили зеркальные нейроны в мозге и предположили, что наша лимбическая система (эмоциональный мозг), которая устанавливает эмпатию, воссоздает опыт намерений и чувств других внутри нас самих.

е) построить позитивные отношения. Как только связь установилась, мы должны поддерживать отношения, равно как и следовать своей цели. Нам нужно находить баланс между здравым смыслом и эмоциями, потому что такие эмоции, как страх, злость, расстройство и даже любовь могут повредить продуманным действиям^[17].

Шведский опыт в разрешении конфликтов в деятельности государственных и муниципальных служащих.

Для успешного применения шведского опыта кроме изменения системы финансирования уровней власти, необходимо изменить менталитет государственных и муниципальных служащих. В первую очередь руководителей.

В России сложилась система оплаты централизованно фиксированная (в соответствии от занимаемой должности).

Рассматривая вопросы мотивации для сотрудников, основным было выявлено:

- карьерный рост;

- возможность влиять на решения.

При этом жизненная ценность организации должна быть знакомой не только служащим, но и окружающему населению.

Для объективной оценки деятельности персонала предлагается разрабатывать много критериев, и они должны быть комбинированы.

Основные критерии (для примера):

- результаты деятельности сотрудников (по объему) (определить в чем измерять);

- количество принятых клиентов;

- количество предоставляемых услуг;

- соблюдение режима работы;

- скорость выполнения работы;

- всегда ли доступны населению;

Насколько популярны (приходит ли население к сотрудникам органов власти);

Удовлетворение от работы со стороны клиентов и руководителя (прямая и обратная связь).

При работе в малых группах было выявлены проблемы, затрудняющие быструю реализацию опыта Швеции.

а) Изменение менталитета (начинать надо лично с себя).

1) Определить цели и задачи организации (личные), краткосрочные, долгосрочные (карьерный рост), методы реализации.

2) Определить ценности организации, свою роль, место статус, корпоративную принадлежность, значимость.

Решение задачи: Выполняя качественно работу, повышаем престиж организации

б) Система заработной платы (мотивация и вознаграждение)^[18].

Применение индивидуально-дифференцированной системы оплаты труда.

Этому предшествует анализ должностных инструкций (регламентов) с дальнейшим устранением дублирующих функций, определение главных и второстепенных функций для конкретного сотрудника, перераспределение функций каждого сотрудника в соответствии с основными целями организации, выработка системы окладов по должностям. Стимулированию по эффективности труда, качеству приобретения новых навыков в работе и развитию индивидуального профессионального уровня госслужащих способствует создаваемый стабилизационный (премиальный) фонд состоящий из двух разделов: первый, фиксированный (квалификационный разряд (надбавка за сложность, за стаж) и второй - гибкий (надбавка за особые условия службы, срочность и высокое качество исполнения, составление планов работы и последующий отчет (анализ) исполнения).