Файл: Процессный подход к менеджменту (Содержание и специфика процессного подхода к менеджменту).pdf

Введение

Сегодня российская практика управления предлагает множество инструментально-методических средств осуществления такого перехода. Однако, все они в какой-то степени фрагментарны и локально описывают различные элементы данного процесса или узкую сферу применения. Масштаб внедрения систем процессного управления на российских предприятиях достиг такого уровня, при котором необходима эффективная и, в определенной степени, универсальная методика построения системы процессного управления на предприятии. Таким образом, выбранная нами тема очень актуальна.

Целью работы является изучение принципов процессного подхода, реализуемых в системе менеджмента.

Задачи работы:

- рассмотреть возникновение и историю развития процессного подхода к менеджменту;

- определить основные характеристики процессного похода к менеджменту;

- выявить особенности процессного подхода к менеджменту в XXI веке;

- провести анализ функционирования процессного подхода в современных условиях;

Объектом данной работы является система управления.

Предметом данной работы является практическое функционирование процессного подхода.

Глава 1. Содержание и специфика процессного подхода к менеджменту

1.1. Возникновение и история развития процессного подхода к менеджменту

Деятельность любой организации строится на процессах. От того, насколько эффективны бизнес-процессы в компании, напрямую зависит и успешность компании. И если раньше рассматривали организацию как совокупность отделов, то сейчас все чаще анализируют ее с точки зрения совокупности бизнес-процессов[9]. Моделирование и инжиниринг бизнес- процессов завершается совершенствованием бизнеса и повышением его эффективности только в случае перестройки системы управления, основанной на рассмотрении процессов как основы интеграции менеджмента организации[6].

В 1924 году американским ученым У. Шухартом был предложен процессный подход [5]. Сначала сферой его применения был исключительно процесс управления качеством, но в дальнейшем было предложено использовать процессный подход и к организации производства. Была добавлена четвертая фаза: act (внедряй).

Ученик У. Шухарта − Э.Деминг реализовал основные научно- практические результаты его работ. Также им была введена модификация одной из фаз: check (проверяй) он предложил заменить на study (изучай). В отличие от цикла Тейлора, который был направлен на улучшение качества отдельных деталей, цикл Шухарта - Деминга уже ориентирован на качество бизнес-процессов. Концептуально в нем заложен посыл, что при качественно организованных процессах и продукция на выходе будет качественной. На данном этапе основные мероприятия по оптимизации бизнес-процессов были направлены на снижение уровня дефектов и максимизацию эффективности производственных процессов. В этот период бизнес-процессы описывались в текстовом, графическом или табличном виде. Для моделирования бизнес- процессов использовались блок-схемы, ориентированные графы, сети Петри, методологии SADT, IDEF, DFD [4]. А появление стандартов ИСО обеспечило дополнительные предпосылки для развития процессного подхода как в России, так и за рубежом [12].

Следующим важным событием, возродившим интерес к описанию и анализу бизнес-процессов, стал выход книги М. Хаммера и Д. Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе». Основным посылом которой был реинжиниринг бизнес-процессов – радикальная их перестройка. Он предполагает построение двух моделей бизнес-процесса: что есть сейчас (asis) и как должно быть (tobe) и дальнейшее внедрение в организации второй [15].

Кроме того, Хаммер говорит о необходимости понимания персонализации клиентов – «больше не осталось понятия «клиент вообще», есть «именно этот клиент»[15]. Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании. Эти методики включают:

1. Пошаговые процедуры для проектирования бизнеса.

2. Систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса.

3. Эвристические и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Особое внимание в этот период уделяется административным бизнес- процессам. На данном этапе бизнес-процессы становятся автоматизированными. Примером методологии можно назвать ARIS, а средством автоматизации – распространенную ERP-систему SAP R/3. Самыми главными недостатками систем на данном этапе можно назвать негибкость моделей и средств автоматизации, а также невозможность оперативной реакции на постоянные изменения во внешней среде. Именно поэтому один из критиков идей Хаммера – Страссман П. – обращал внимание на необходимость применения не резкого BPR (businessprocessreengineering), а плавную реорганизацию организаций методом BPI (business process improvement), использую концепцию Деминга [15,16].

1.2 Основные характеристики процессного похода к менеджменту

Фундаментальным понятием в рамках процессного управления является бизнес-процесс. Бизнес-процесс – это последовательность исполнения бизнес-функций, направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя [5, с. 6]. При этом под бизнес-функцией понимается упорядоченная последовательность операций, предназначенная для получения промежуточного результата бизнес-процесса [6, с. 9]. Переход на процессное управление должен осуществляться в рамках выстраивания бизнес-архитектуры предприятия, которая представляет собой всестороннюю модель, включающую все значимые элементы и их связи. Кроме того, бизнес-архитектура предприятия является стратегической информационной основой, определяющей релевантную структуру бизнеса, информационные потребности, необходимые для осуществления бизнеса, технологические требования, предъявляемые к бизнес-операциям, а также сами бизнес-процессы в сфере преобразования, развития и перехода.

Переход на новую модель управления может осуществлять двумя путями: 1. силами самого предприятия; 2. с привлечением консультанта [12, c. 184]. Оба указанных способа имеют свои положительные и отрицательные стороны. Первый способ менее затратный, но более длительный и риск неудачного осуществления проекта по внедрению системы процессного управление значительно повышается. Второй способ соответственно более дорогой, однако, при обоснованном выборе специалиста в области процессного управления время разработки и реализации проекта существенно сокращается, а эффективность внедренной системы обычно достаточно велика. Принятие решения о способе осуществления разработки ПМУ тесно связано с первым этапом работ – формирование команды по разработке. Рабочая группа должна состоять из специалистов отдела развития и одного специалиста из каждого функционального отдела предприятия, а также консультанта, если было принято решение о его приглашении. Перед началом реализации проекта нужно обучить сотрудников, познакомить их с процессным подходом и распределить между ними следующие роли: аналитик, методолог, критик, и сформировать экспертный совет, цель которого – рассмотрение и утверждение разработанных нормативных документов.

После того, как руководство предприятия определилось с выбором способа осуществления перехода к процессному управлению и подготовила команду, необходимо выделить и формализовать существующие на предприятии бизнес-процессы. Для выделения и формализации бизнес-процессов предприятия необходимо, прежде всего, определить на какую из известных классификаций бизнес-процессов следует опираться. В управленческой практике известно достаточно много вариантов классификации бизнес-процессов, нами предлагается сконцентрироваться на наиболее обоснованных (табл.1) [3].

Таблица 1 – Основные классификации бизнес-процессов

Для оптимального управления системой бизнес-процессов собственники и руководители компании должны иметь цельную, объективную и актуальную информацию по всем бизнес-процессам. При этом, указанная информация должна быть достоверной, а форма ее представления достаточно удобной для использования в принятии управленческого решения.

Для эффективного построения бизнес-процессов предприятия необходимо достичь следующих целей:

• устранение проблемных мест во взаимодействии между структурными подразделениями и работниками;
• повышение эффективности применения ресурсов: снижение стоимости бизнес-процесса, уменьшение численности привлеченных работников, уменьшение длительности бизнес-процесса.
• повышение общей управляемости компанией;
• минимизация бумажного документооборота;
• обеспечение бесперебойного функционирования производства [8, c. 16].

Достижение вышеуказанных целей достигается в процессе исполнения этапов, которые приведены в таблице 2 [15].

Таблица 2 – Этапы реализации эффективного процессного подхода

Важно понимать, что для оценки эффективности работы процессной модели управления, следующей за этапом внедрения, при создании регламентов необходимо сразу выбирать и включать в них методы проверки выполнения определенных требований. При этом, необходимо понимать, что любой бизнес-процесс может быть улучшен при помощи маленьких, последовательных изменений или при помощи резких, инновационных трансформаций. С учетом этого, при выборе процессного подхода к управлению компанией необходимо ставить цель перманентного усовершенствования ее бизнес-процессов. В компании должна существовать, наряду с системой постоянных улучшений («кайдзен») бизнес-процессов, система инновационных изменений, приводящих к резкому повышению их эффективности.