Файл: Процессный подход к менеджменту (Содержание и специфика процессного подхода к менеджменту).pdf

Анализ теоретических подходов к методологии бизнес-процессов, показал, что нет общего определения, разделяемого всеми исследователями, а так же то, что понятие бизнес-процессы тесно связано с понятием бизнес-моделирование, поскольку первые являются неотъемлемой частью второго.

На данный момент процессный подход широко применяется на практике – например, в логистике, в управлении проектами, в концепции бережливого производства. Идеи исследователей процессного подхода нашли свое отражение в ряде методов, широко применяемых на данный момент: системе сбалансированных показателей (Каплан, Нортон), модели устойчивого развития компании (Авеносов, Швец), реинжиниринге бизнес-процессов (Хаммер, Чампи, Давенпорт, Харрингтон, Шеср и др.), системе непрерывного совершенствования бизнес-процессов (Демминг).

Глава 2. Процессный подход к менеджменту в современных условиях

2.1 Особенности процессного подхода к менеджменту в XXI веке

В 2000-х годах – в условиях молниеносных изменений в бизнесе – радикальный реинжиниринг сменяется системным подходом к управлению. Основным научным трудом этого периода можно назвать книгу Г. Смита и П. Фингара «Управление бизнес-процессами: третья волна»[14]. Главным критерием становится возможность корректировки изменчивых бизнес-процессов в ответ на изменения в бизнесе. Информационные технологии становятся средством для получения преимуществ на рынке. На данном этапе основные методологии и инструментарий направлены на то, чтобы у руководства и работников была возможность быстро создавать и самостоятельно применять новые процессы. Для реализации этих целей разрабатываются системы управления бизнес-процессами BPMS (Business Process Management System), которые включают в себя непрерывный анализ, оптимизацию, коммуникацию и внедрение бизнес-процессов. Графические модели становятся более точными, строгими и формальными, нежели те, которые использовались для аналитики, поскольку должны быть легко конвертируемыми в исполняемые[17]. Таким образом, моделирование бизнес-процессов на этом этапе стремится к стандартизации. А основными целями внедрения BPM являются[11]:

- - скорость (за счет регламентации и автоматизации процессов, а также введения временных ограничений),  
  - качество (за счет прозрачности, регламентации и средств мониторинга),  
  - гибкость (за счет привлечения участников процессов к моделированию и преобразованию),  
  - управление на основе показателей (анализ и оптимизацию процесса облегчают наборы процессных показателей, отражающих все значимые характеристики).

В соответствии с исследованием аналитического агентства Gartner, внедрение систем BPM позволяет существенно сократить издержки и сэкономить средства. 95% респондентов считают, что опыт их внедрения был успешным, средний возврат инвестиций составил 15%, а у 55% респондентов доход составил 100-500 тыс.$ от каждого проекта [10].  Основным преимуществом введения BPMS является превращение организации в отлаженный механизм. Это происходит за счет того, что все начинают работать по четко заданному алгоритму, повышается дисциплина исполнителей [9]. Таким образом, бизнес-процессы выполняются быстрее, а также появляются разнообразные возможности для появления и применения новых оптимальных способов ведения бизнеса и бенч маркетинга бизнес-процессов.  Из недостатков можно отметить их дороговизну и длительное время внедрения. Кроме того, их слабым местом является адаптация к изменениям и обработка непредвиденных ситуаций. Наконец, не последнюю роль играет человеческий фактор, который во многих случаях недооценивается. Слабая  адаптация сотрудников к новым стандартам работы может отрицательно сказаться на успешности всего проекта по переходу на систему BPM.

2.2 Анализ функционирования процессного подхода в современных условиях

Рассмотрим функционирование процессного подхода на примере конкретного предприятия.

ЗАО «Сибирский ЭНТЦ» – это компания, оказывающая инжиниринговые услуги в энергетике. Деятельность ЗАО «Сибирский ЭНТЦ» охватывает предпроектную и проектную часть инжиниринга. Компания динамично развивается, постоянно растет количество заказов, проектов и сотрудников компании. Ежегодно увеличивается количество выигранных компанией крупных тендеров. Благодаря прочной деловой репутации, география деятельности компании постоянно расширяется – ежегодно выполняется свыше 100 крупных проектов в большинстве регионов России. В качестве основного делового процесса ЗАО «Сибирский ЭНТЦ» рассмотрим выполнение проектных работ, так как основная часть выручки приходится именно на этот вид деятельности. Диаграмма на рисунке 9 (вершина модели делового процесса) описывает компанию как функцию, в основе которой лежит: при помощи отделов (сотрудников) организации на основе исходных данных, воспользовавшись, компьютерами и программным обеспечением, руководствуясь требованиями заказчика и ограничениями внешней среды (например, нормативными документами), обеспечить выполнение проектных работ. В результате получить готовый проект и прибыль.

Выполнить проектные работы

Прибыль

Готовый утвержденный проект

Требования заказчика

Ограничения внешней среды

Отделы (сотрудники) организации

ПК, ПО

Исходные данные

Рисунок 9 –Модель основного делового процесса ЗАО «Сибирский ЭНТЦ

Декомпозируем, то есть разобьем основной процесс на составляющие его деловые процессы (приложение 1).

Управлять выполнением проектных работ. Данный деловой процесс осуществляется первым заместителем генерального директора – техническим директором и заключается в выдаче плана по получению и выполнению проектных работ. Технический директор контролирует всю деятельность от начала до конца по каждому проекту.

Осуществить подготовительный этап работ (приложение 2). Данный деловой процесс предполагает получение заказа на проектирование, посредством участия в конкурсе. Конкурсы проводятся на электронных закупочных площадках, победитель определяется заказчиком по различным показателям. Результатом процесса является заключенный договор с заказчиком.

Осуществить основной этап работ (приложение 3). Для того, чтобы начать работу, необходимо получить техническое задание на проектирование. Техническое задание устанавливает основное назначение разрабатываемого объекта, его технические характеристики, показатели качества и технико-экономические требования, предписание по выполнению необходимых стадий создания документации и её состав, а также специальные требования.

После того, как техническое задание получено, организация занимается непосредственно проектированием объекта. При проектировании задействованы сразу множество отделов, параллельно может вестись разработка сразу нескольких проектов. Разработка проекта ведется в соответствии нормативными документами, государственными стандартами, контролируется и проверяется главным инженером проекта (ГИП), и как уже было сказано выше, техническим директором. Результатом процесса является проверенный и подготовленный к выпуску проект.

Произвести

выпуск

проекта

Передать

проект

заказчику

Проверенный подготовленный к выпуску проект

Утвердить проект

Ограничения внешней среды

Нормативные документы

Требования заказчика

Требования заказчика относительно сроков предоставления проекта

Проект, готовый к проверке заказчиком

Проект на утверждение

Готовый утвержденный проект

Прибыль

Не утверждённый проект

Техническая служба заказчика

[ ]

Бухгалтерия, Юридический отдел, Проектные отделы, Отдел выпуска, Транспортный отдел

Отдел выпуска

Транспортный отдел

ГИП, Юридический отдел, Бухгалтерия

Утверждённый проект

Рисунок 13 – Осуществить заключительный этап работ

Закончив работу над проектом, организация осуществляет выпуск и передачу заказчику проектной документации для ее последующего утверждения последним. Результатом процесса является утвержденный проект и получение компанией прибыли.

Для основного (выполнение проектных работ) и обеспечивающих деловых процессов разработаем карты процесса, отражающие основные его характеристики: владелец, входы и выходы, цель процесса, поставщики и потребители процесса, ресурсы, параметры процесса, показатели результативности и эффективности процесса. Карты основного и обеспечивающих деловых процессов представлены в приложении 4.

Обеспечивающими деловыми процессами являются: управление финансовыми ресурсами, управление материально-техническими ресурсами, управление кадровыми ресурсами. Управление финансами осуществляется бухгалтерией. Процесс обеспечивает финансированием все процессы организации и формирует финансовую отчетность. Обеспечение материально-техническими ресурсами заключается в обеспечении офисов необходимой мебелью, компьютерами и оргтехникой, программным обеспечением, канцелярскими принадлежностями. Обеспечение кадровыми ресурсами заключается в обеспечении компании необходимыми специалистами, организацией их обучения и пр.

Выводы по главе 2

Моделирование бизнес-процессов может иметь различную направленность. Это зависит от того, какие проблемы предполагается решить с его помощью. Учет абсолютно всех воздействий на процесс значительно усложняет модель и приводит к избыточности описания процесса. Поэтому целесообразно разделять моделирование бизнес-процессов по видам. Вид моделирования выбирается в зависимости от исследуемых характеристик процесса.

Заключение

В настоящей работе показано, что одно из основных направлений стратегического развития компаний на рынке – это совершенствование ключевых бизнес-процессов. Конкурентоспособность современных предприятий центров зависит от их способности оценить своё реальное положение на рынке, за счёт анализа объективных и субъективных характеристик своих услуг, изучения поведения конкурентов и потребителей, а так же способности своих ключевых бизнес-процессов адаптироваться в условиях изменяющейся внешней среды и предпочтений целевой аудитории, используя имеющиеся ресурсы.

В работе проведен критический анализ сущности и содержания бизнес-процессов, понятийного аппарата концепций бизнес-процессовя, классификации бизнес-процессов и бизнес-процессов, а также управленческого инструментария формирования их дизайна.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что процессно-ориентированная система управления и, в частности, реинжиниринг ключевых бизнес-процессов на основе оценки качества оказываемых услуг может повысить эффективность и результативность функционирования организации и дать возможность частным медицинским центрам решить основные проблемы своей управленческой деятельности.

Список использованной литературы

1. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 367 c.

2. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. - М.: Символ, 2015. - 512 c.

3. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практич. руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон. - М.: Символ-Плюс, 2018. - 512 c.

4. Долганова, О.И. Моделирование бизнес-процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 289 c.

5. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 319 c.

6. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 477 c.

7. Маклаков, А.Г. Моделирование бизнес-процессов с ALLFusion Process Modeler (BPwin 4.1). / А.Г. Маклаков. - М.: Диалог-МИФИ, 2018. - 240 c.

8. Маклаков, С.В. Моделирование бизнес-процессов с ALLFusion PM. / С.В. Маклаков. - М.: Диалог-МИФИ, 2018. - 224 c.

9. Масленников, В.В. Процессно-стоимостное управление бизнесом / В.В. Масленников. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 285 c.

10. Михеев, А.Г. Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А.Г. Михеев. - М.: ДМК, 2017. - 336 c.

11. Нелис, Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. - СПб.: Символ-плюс, 2017. - 512 c.

12. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 512 c.

13. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 544 c.