Файл: Модель П. Херси и К. Бланшара как инструмент для лидерства в организации..pdf

Можно сказать, что стиль объяснения более всего подходит для сотрудников, находящихся на очень низком уровне готовности, стили убеждения и участия эффективны, когда подчиненные находятся на среднем-высоком уровнях готовности, а стиль делегирования наиболее приемлем, когда сотрудники проявляют очень высокую готовность выполнять задания.

Ситуационная теория Херси и Бланшара легче для понимания, чем модель Фидлера, потому что сфокусирована только на характеристиках сотрудников и не принимает в расчет более широкий контекст. В рамках этой теории лидеру следует оценить подчиненных и выбрать соответствующий стиль. Например, когда Джек Джонсон (Jack Johnson) был назначен управляющим фабрикой, выпускающей автопогрузчики, он предпочел использовать стиль участия, полагая, что подчиняющийся ему операционный менеджер сумеет поддерживать ту же производительность, что и раньше. Однако производительность снизилась в результате участившихся ошибок. Джек был вынужден заново оценить ситуацию и избрать другой способ действий. Во-первых, он определил уровень готовности операционного менеджера как низкий, поскольку тот не решал возникающих проблем и не искал в этом помощи у Джека. Затем он подробно разобрал все ошибки с подчиненным, объяснил ему, что тот должен делать, и стал тщательно контролировать его деятельность. Хотя и не без труда, Джонсону со временем удалось перейти от стиля объяснения к стилю участия, который соответствует более высокому уровню готовности подчиненного выполнять задания.

В этом примере результаты деятельности подчиненного определяются стилем лидера. Поскольку уровень готовности операционного менеджера был низким, Джек установил над ним контроль и стимулировал достижение более высоких результатов.

Лидер может приспосабливать свой стиль применительно к отдельным подчиненным — так, как это описывает теория взаимоотношений. Если какой-либо сотрудник не готов, лидер должен вести себя с ним особым образом, объясняя, что, когда и как делать. Если же подчиненный находится на высоком уровне готовности, лидер ставит перед ним общую цель и предоставляет ему свободу самостоятельно искать пути для ее достижения.

Лидеру необходимо точно определить уровень готовности сотрудника и затем применять к нему один из четырех описанных стилей. Преподаватели сталкиваются с серьезными трудностями выбора стилей, потому что ученики и студенты находятся, как правило, на различных уровнях готовности.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

Что в итоге?

Модель жизненного цикла Пола Хесри и Кена Бланшара – это ситуационная модель, предполагающая именно адаптивный стиль лидерства, в котором руководитель действует, исходя из особенностей зрелости своих подчинённых.

Но, наряду с некоторыми другими моделями лидерства, рассмотренная нами модель не снискала общественного признания. Критики указывали на чрезмерно упрощённое разделение стилей, отсутствие конкретных и последовательных рекомендаций на тему того, как должен измеряться уровень зрелости исполнителей, а также на то, что в реальной жизни далеко не каждый руководитель способен быть гибким и алертным в той степени, в которой этого требует сама модель.

Если же отодвинуть эти недочёты на задний план, то можно смело сказать, что теорию жизненного цикла Херси и Бланшара понять гораздо проще, чем, например, модель Фреда Фидлера или модель Врума, Йеттона и Яго. И применить на практике её в большей степени проще – для этого руководителю нужно лишь оценить своих подчинённых, и уже в соответствии с полученными оценками выбрать наиболее подходящий стиль лидерства.

ГЛАВА 2. ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕОРИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КАК ИНСТРУМЕНТА ДЛЯ ЛИДЕРСТВА НА ПРИМЕРЕ GENERAL ELECTRIC

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МОДЕЛЕЙ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

Наиболее популярным примером использования теории ситуационного руководства является корпорация General Electric, руководителем которой в 1981 стал Джек Уэлч. Ситуационная методика управления в это время была только выпущена и не являлась таким надежным инструментом, как сейчас. Хоть Уэлч и был руководителем компании, построившей себе имя на технологиях, он был убежден, что главное – это люди. Проявляя уважение ко всем сотрудникам, их квалификации и с помощью этого организовывая производственный процесс, он смог в разы повысить результаты компании. Подобные методы лидерства и концентрация принесла компании огромные дивиденды. Джек знал, что главное – фокусироваться и работать с тем, что есть. Поэтому невозможных требований для сотрудников, чей опыт работы достичь их не позволял, он не назначал. Равномерная и постепенная работа – вот что стало успехом. Благодаря Уэлчу General Electric укрепила свое имя на мировом рынке, занимая лидерские места по сей день.

2.2. ОЦЕНКА ЗРЕЛОСТИ КОЛЛЕКТИВА ОРГАНИЗАЦИИ И ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С ПОЛУЧЕННОЙ ОЦЕНКОЙ.

Мало кто знает, но еще до Стива Джобса самым легендарным CEO корпорации был Джек Уэлч - глава General Electric ( Подразделение General Motors) . За два десятилетия его правления, с 1981 по 2001 гг., общая стоимость корпорации возросла в 30 раз — с 13 до почти 500 миллиардов долларов. General Electric стала крупнейшей по капитализации в мире компанией. И именно он использовал в работе труды Херси и Бланшара.

1. Один из гарантов успеха вас и ваших сотрудников является уверенность в себе. Когда вы ставите цели своей компании, первое что вы должны обеспечить - уверенность, что практически любая задача вам по плечу. Для этого нужно исключить наказания за ошибки и критику в любом виде. "Человеку допустившему ошибку наказание не поможет. Нет смысла усугублять его чувство вины, паника и неуверенность в собственных силах заставят его ошибаться снова и снова. Подбодрите неудачника, чтобы вернуть уверенность в себе."

2. Второе важное качество - честность. Не обманывайте себя! Ваши мысли должны сходится с реальностью. Принимайте решения на основе фактов. Признавайте свои ошибки и учитесь на них. 3. Основная работа CEO - работа с людьми. Вы как садовник сажаете на места растения, поливаете, удобряете, оцениваете рост. Если растение медленно растёт - выдергиваете и сажаете новое. Правильный подбор команды гораздо важнее, чем разработка стратегии предприятия.
• Бросайте текучку, хватит выставлять счета и настраивать сайт! Большую часть времени работайте с командой!

• Удерживайте сильных и нанимайте людей, которые имеют перспективу роста.

• Нанимайте людей, увлеченных работой

• Создавайте условия личного роста для работников в компании.

• Избавляйтесь от самонадеянных людей, которые отказываются учиться на своих ошибках.

• Создайте условия, в которых каждый работник может предлагать инициативы и улучшать вашу компанию. • Знайте + и - каждого члена команды и работайте с ними индивидуально. Никакой уравниловки! • Раскрывайте интеллектуальный потенциал всех сотрудников. Выявляйте лучшие идеи и делитесь ими с остальными.

4. Принцип дифференциации: Продвигайте лучших 20%, каждый год избавляйтесь от 10% отстающих сотрудников. Что будет с корзиной свежих яблок, если туда кинуть одно испорченное? Через пару дней испортится вся корзина.

5. Корпоративная культура - это очень важно. С первого дня четко объяснить, в чем заключается культура компании, и быстро избавиться от несогласных. Этот принцип также убедительно иллюстрирует пример с корзиной яблок. 6. "Ваш бэк-офис — фронт-офис другой компании. Мы активно применяли эту идею Питера Друкера. Не печатайте материалы сами — поручите это типографии.

Нужно понимать, где вы создаете реальную добавленную стоимость, и направлять туда своих лучших людей и ресурсы. Вспомогательные функции по определению не смогут привлечь ваших лучших людей. Мы поручили эти функции специализированным компаниям, которые поручили их выполнение своим лучшим сотрудникам. Эта практика много раз себя оправдывала. Именно в этом суть аутсорсинга. Этим же объяснялись значительные сокращения персонала в GE в начале 1980-х: их обязанности стали выполнять другие."

Выводы по главе 2.

Изученный опыт руководителя компании GE говорит, что от многого приходится отказаться и многому научиться.

В те времена нельзя было создать очередной IT стартап без денежного потока и продать его инвесторам за миллионы долларов. Во времена Джека чтобы заработать деньги нужно было строить завод и продавать реальный продукт. И мы обязаны полагаться на опыт минувших лет, активно его использовать и расширять.

Заключение

Цель данного исследования заключалась в изучении использования современных концепций и ситуационной теорий лидерства на конкретном практическом примере и в теории.

Объектом исследования послужила теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара а так же опыт Джека Уэлча и корпорации General Motors ( General Electrics)

В ходе выполнения работы были решены следующие задачи:

Рассмотрены теоретические аспекты ситуационных теорий лидерства П. Херси и К. Бланшара:

рассмотрены понятие и сущность лидерства в менеджменте;

исследованы ситуационные модели лидерства.

Рассмотрены случаи использования концепции лидерства.

Проведено практическое исследование использования современных концепций и ситуационных подходов для выбора оптимального стиля руководства на примере Джека Уэлча из корпорации General Motors ( General Electrics). А так же рекомендации описанные в его книге.

Подводя итог данному исследованию, можно сделать следующие выводы.

Лидерство является способностью оказывать влияние на группы людей и отдельные личности в целях побуждения их работать для достижения эффективного результата. Существует много средств, при помощи которых появляется возможность влиять на других людей. Эффективное лидерство и эффективное управление - разные понятия. Лидерство является результатом встречи обстоятельств, времени, места, субъекта. В разных ситуациях в коллективе можно выделить отдельных членов группы, превосходящих остальных, по крайней мере, в одном каком-либо качестве. Но поскольку это качество является важным в сложившейся конкретной ситуации, они становятся лидерами. Эффективное же управление заключается в разработке эффективных навыков управления, направленных на решение конкретных проблем и задач каждой организации, существующих потребностей в конкурентной среде и оперативное изменение методов управления в соответствии с изменениями ситуации.

При практическом исследовании использования ситуационных теорий лидерства на примере управляющего Джека Уэлча из корпорации General Motors, удалось установить следующее. Руководителем Джеком Уэлчем в его поведении наиболее ярко отражается демократический стиль руководства, который ориентирован на человека. Но благодаря собственным личностным характеристикам (образованию, интеллекту и др.) ему умело удается использовать различные стили руководства, которые наиболее точно подходят к каждой конкретной ситуации.

Таким образом, завершая исследование, следует отметить, что разнообразные ситуационные модели дают возможность осознания необходимости в гибком подходе к вопросам руководства. Для наиболее точной оценки ситуации руководителю необходимо достаточно четко представлять себе способности подчиненных и собственные; им должна быть осознана задача; выявлены полномочия и потребности, а также качество информации. Даже при хорошем осознании всего вышесказанного, достаточно легко допустить ошибку в отношении суждений о людях. Таким образом, руководителю необходимо всегда быть готовым к переоценке собственных суждений и, в случае необходимости, необходимой смене стиля руководства.

Список использованной литературы.

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.