Файл: Модель П. Херси и К. Бланшара как инструмент для лидерства в организации..pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 501
Скачиваний: 8
Лидерство — один из самых важных факторов в достижении успеха и выживании групп и организаций. Примерами могут служить истории великих полководцев, которые одерживали ошеломляющие победы над превосходящими силами противника (А. Суворов и П. Нахимов); политиков, преодолевающих кризисы в жизни страны и выводящих ее на путь развития (П. Столыпин и М. Сперанский); предпринимателей, которые в условиях жесткой конкуренции создают ведущие в своих отраслях предприятия (В. Мельников, Gloria Jeans и Олег Тиньков, «Тинькофф»). Большинство определений лидерства включает три компонента: влияние, группу и цель.
Во-первых, лидеры — это люди, которые влияют на поведение других. Эти другие обычно упоминаются как подчиненные или последователи.
Во-вторых, лидерство обычно исследуется в контексте групп, особенно рабочих групп, например менеджеров и их команд.
В-третьих, в исследования лидерства делается акцент на групповой цели, которая должна быть достигнута.
Исходя из этого, можно дать следующее определение лидерства: лидерство — это процесс, при котором человек влияет на других членов группы ради достижения целей группы или организации. Влияние Группа Общие цели ЛИДЕР Цель Личная ответственность и честность Изменения. Основные составляющие элементы лидерства Лидер — это человек, воплощающий в себе все основные атрибуты лидерства: идеи, видение, ценности, влияние на других людей и принятие непростых решений в отношении людей и других ресурсов (рис. 1.1). Лидерство невозможно без влияния, возникающего между людьми, которые стремятся к изменениям, отражающим общие цели лидера и последователей. Влияние означает, что взаимоотношения между людьми не являются пассивными. Влияние имеет много направлений и не является односторонним. Это двухсторонний процесс. Это прежде всего взаимодействие. В большинстве организаций руководители оказывают влияние на подчиненных, но и подчиненные также влияют на руководителей.
Эффективное социальное влияние предполагает использование целого ряда приемов или техник:
1) рациональное убеждение — использование логических доводов и фактов в пользу предлагаемых изменений;
2) вдохновляющие призывы — воодушевление человека с опорой на его ценности;
3) консультации — привлечение к процессу принятия решения или планирования изменений;
4) задабривание — создание хорошего настроения и стремление понравиться;
5) взаимообмен — обещание определенных выгод в обмен на согласие выполнить просьбу;
6) личная просьба — обращение к чувствам преданности и дружбы, прежде чем обратиться с просьбой;
7) построение коалиции — убеждение с помощью поиска содействия или поддержки других;
8) узаконивание — подчеркивание своих полномочий при обращении с просьбой или убеждение, что она не идет в разрез с организационными порядками;
9) давление — стремление добиться подчинения с помощью требований, угроз и запугивания.
Выбор тех или иных техник зависит от того, на каком организационном уровне находится объект влияния, а также от специфики осуществляемой деятельности. В целом считается, что «мягкие» убеждающие техники являются более предпочтительными по сравнению с «жесткими» принудительными. Так, например, в сфере информационных технологий роль лидера все больше приближается к роли опытного тренера команды, требующего стопроцентной дисциплины и в то же время знающего, как стимулировать индивидуальную инициативу и воображение. Кроме того, следует иметь в виду, что влияние имеет два направления: лидеры влияют на последователей, а последователи, в свою очередь, на лидеров, чтобы изменить образ их действий. Поэтому во многие определения лидерства включают также понятие «взаимодействие».
Люди, вовлеченные в подобные взаимоотношения, стремятся к постоянным изменениям, и лидерство предполагает создание условий для изменений, а не сохранение status quo (существующего положения вещей). К тому же изменения не диктуются лидером, но отражают общие для лидера и членов группы цели. Более того, целью изменений представляются результаты, которых хотят достичь и лидеры, и группа. Важный аспект лидерства — способность сплотить людей вокруг общей концепции (цели). Таким образом, лидерство предполагает оказание влияния на окружающих, в результате которого люди стремятся к изменениям, направленным на достижение желаемых результатов в будущем. Лидерство — это особый вид человеческой деятельности, отличающийся от административной бумажной работы и планирования. Лидерство не является чем-то привнесенным извне, оно возникает между людьми, а не создается для них. Важную роль в процессе лидерства играет группа, последователи. Право быть лидером часто добровольно предоставляется лидеру отдельными или всеми членами группы.
Например, выборы в парламент или президента, выборы ректора университета — во всех подобных случаях лидеров не назначают, а выбирают. Право лидерства в группе во многих случаях предоставляется менее формальным способом. Например, группа друзей может признать одного из членов своей группы как лидера в том смысле, что он оказывает более существенное влияние на группу, чем любой другой из ее членов. При этом в группе может существовать и назначенный менеджер, и лидер, который стоит ниже в должностной иерархии, но влияет на группу, ведя ее к достижению целей, которые могут не совпадать с целями организации.
Отдельный человек, добившийся выдающихся результатов (будь то ученый, музыкант, спортсмен или резчик по дереву), может быть лидером в своей области. Но он не будет лидером в том смысле, который придается этому понятию в нашей книге, пока не появится группа (последователи). Последователи являются важной составляющей процесса лидерства, лидеры сами становятся последователями в определенных обстоятельствах. Настоящие лидеры знают, куда надо следовать, подавая пример другим. Понятие цели означает, что лидер и группа активно стремятся к изменениям, обеспечивающим желаемые результаты в будущем.
И наконец, лидер мотивирует группу на достижение групповых целей. Влияние без изменений или движения — это не влияние. Лидеры добиваются изменений; это трудная, но жизненно важная задача.
«Нет ничего более трудного, чем взять на себя инициативу по введению нового порядка вещей» (Н. Макиавелли).
В российских реформах последних лет это проявляется особенно ярко (например, лидерство А. Чубайса: приватизация госсобственности, реформа РАО «ЕЭС России», корпорация «Нанотехнологии). Менеджмент в современных источниках представляется как процесс управляющего взаимодействия: планирования, подбора персонала, руководства и контроля за распределением ресурсов для достижения наиболее эффективным путем корпоративных целей.
1.2. СУЩНОСТЬ ТЕОРИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА П. ХЕРСИ И К. БЛАНШАРА.
Пол Херси является американским специалистом в сфере управления, профессором в нескольких университетах, основателем Центра исследования лидерства и консалтинговой компании, одним из авторов концепции ситуационного лидерства.
Кен Бланшар является американским исследователем в области поведения, экспертом по управлению, автором пяти десятков книг, которые переведены на 37 языков мира, а также соавтором Пола Херси по разработке концепции ситуационного лидерства.
Разработанная ими концепция ситуационного лидерства получила название теории жизненного цикла.
Как уже стало понятно, именно Пол Херси и Кен Бланшар впервые предложили теорию жизненного цикла. Согласно их мнению, самые эффективные и результативные стили лидерства зависят от того, насколько «зрелыми» являются сами лидеры. Под термином «зрелость» здесь следует понимать не возраст человека, а уровень его образования, опыт в решении конкретных задач, которые необходимо выполнить, способность к тому, чтобы быть ответственным за своё поведение, желание достигать поставленных целей. Причём, термин «зрелость», в отношении отдельного лица или группы людей, должен рассматриваться вместе с характеристиками каждой конкретной ситуации, и не может быть рассмотрен, применительно лишь к человеку.
Исходя из этого, руководитель имеет возможность изменять и свою собственную стратегию поведения, что будет зависеть от показателя зрелости отдельного человека или группы людей. Руководитель должен определять показатель этой зрелости, проводя оценку уровня ответственности, стремления к достижению поставленной цели, уровня образования и уже имеющегося опыта по выполнению полученных заданий.
По теории жизненного цикла Пола Хесри и Кена Бланшара, всего выделяется четыре типа лидерства, которые соответствуют рассмотренному нами выше уровню зрелости исполнителей. Этими стилями являются:
- Стиль «Давать указания»
- Стиль «Продавать»
- Стиль «Участвовать»
- Стиль «Делегировать»
Поговорим о каждом из стилей более подробно.
Стиль «Давать указания» подразумевает, что руководитель должен основывать свою деятельность, главным образом, ориентируясь на задачу, а выстраивание человеческих взаимоотношений должен отбрасывать на второй план. Конечно же, это касается тех подчинённых, которые отличаются низким показателем уровня зрелости.
Представленная стратегия поведения руководителя оправдана тем, что исполнители могут либо не хотеть нести ответственность за выполнение конкретной поставленной задачи, либо могут быть просто не способны к выполнению предъявляемых к ним требований. Именно по этой причине руководитель должен разрабатывать и предоставлять соответствующие инструкции, а также руководить процессом выполнения заданий и держать его под строгим контролем.
Стиль «Продавать» адаптирован преимущественно для исполнителей со средним показателем уровня зрелости. Он выражается в том, что стратегия действий руководителя должна быть в равной степени ориентирована и на решение поставленных задач и на выстраивание гармоничных взаимоотношений с сотрудниками.
В этой ситуации средний показатель уровня зрелости исполнителей говорит о том, что они испытывают желание к принятию на себя ответственности за реализацию решения по выполнению конкретной поставленной задачи, однако сделать этого не могут по причине того, что они недостаточно компетентны в этом вопросе и не имеют должного опыта.
Отсюда и получается, что руководитель должен выбирать такое поведение, которое будет ориентировано на выполнение задачи, т.е. на предоставление ясных и чётких инструкций по поводу того, что должны делать сотрудники. И одновременно с этим, он должен поддерживать энтузиазм своих подчинённых и их желание решать поставленные задачи, неся за это полную ответственность.
Стиль «Участвовать» рассчитан на тех исполнителей, показатель уровня зрелости которых достигает умеренно высокой отметки. Т.е. здесь подчинённые уже имеют всё необходимое для того, чтобы надлежащим образом выполнять задания, однако делать этого они не хотят. Особенность заключается ещё и в том, что исполнителям не требуется давать какие-либо конкретные указания и инструкции, т.к. они сами прекрасно знают, что им нужно делать.
Руководителю же в данной ситуации необходимо ориентироваться в своей деятельности, главным образом, на выстраивание гармоничных человеческих взаимоотношений, а выполнению заданий должно уделяться на порядок меньше внимания. Самой подходящей стратегией здесь будет мотивация сотрудников к участию в принятии решений.
Но важно понимать, что подчинённые, помимо всего прочего, должны желать быть причастными к выполнению выдвигаемых руководством задач, а также осознавать эту причастность. Мотивация и причастность подчинённых могут быть существенно усилены руководителем, если им будет предоставлена не просто возможность принимать участие в ответственном процессе, но и будет оказана существенная поддержка в работе, которая, в свою очередь, должна исключать любое навязывание указаний и инструкций.
Стиль «Делегировать» применяется уже на качественно ином уровне, т.е. подходит для исполнителей, чей показатель степени зрелости соответствует самой высокой отметке. Это означает, что исполнители, во-первых, в должной мере компетентны для выполнения возлагаемых на них функций, во-вторых, полностью осознают свою причастность к выполняемой работе, и, в-третьих, готовы и хотят брать на себя ответственность за получение требуемого результата.
Это и обуславливает то, что руководитель может применять такую стратегию управления, в которой и решению задач, и выстраиванию гармоничных взаимоотношений уделяется в равной степени меньше внимания, чем в иных ситуациях, т.к. он может спокойно делегировать ответственность – позволить своим сотрудникам принимать решения и реализовывать их самостоятельно.