Файл: Анализ эффективности различных типов организационных структур управления российских компаний.pdf

Глава 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ АО «ТОЧКА БАНК»

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Банки исторически первыми применяют различные нововведения в организационной структуре управления. Для данной работы была выбрана компания «Точка банк» - российский цифровой банк, без физических офисов, ориентированный на обслуживание предпринимателей.

«Точка» начала работать в феврале 2015 года как расчётный сервис для бизнеса в структуре Ханты-Мансийского банка Открытие.^[6] Она была создана командой прекратившего деятельность «Банк 24» на основе собственных технологий дистанционного банковского обслуживая предпринимателей.

«Банк24» первым в России использовал модель круглосуточного онлайн-банка, а с 2013 года сосредоточился на развитии расчётного кассового обслуживая и сервисах для бизнеса.

Он первым на российском рынке предоставил клиентам доступ к расчётному счёту с телефона, автоматическое распознавание счетов и формирование документов, онлайн-оповещения о постановлениях ФНС, автоматическую проверку контрагентов и другие услуги.

Клиенты высоко ценили «Банк24» за внимание к потребностям малого и среднего бизнеса, качественные банковские услуги и небанковские сервисы, быстрое обслуживание и удобный интернет-банк. «Банк24» имел самый высокий на своём рынке индекс потребительской лояльности NPS в 78,3 %, отражавший готовность клиентов рекомендовать его другим людям. С ними были солидарны специалисты: банк неоднократно занимал верхние строчки рейтинга интернет-банков по версии Markswebb Rank and Rating.

Когда в 2014 году банк лишился лицензии, клиенты проявили исключительную лояльность: приносили цветы к отделениям и обращались к главе Центробанка с петицией, в которой просили отменить решение

На тот момент аналитики предполагали, что цифровая платформа «Банка24» может быть продана крупному федеральному банку, заинтересованному в отдельном продукте для малого и среднего бизнеса.

Так и произошло: в декабре 2014 года менеджмент банка договорился с финансовой группой «Открытие» передаче технологий и переходе сотрудников в новую структуру –специально созданный филиал «Бизнес онлайн» Ханты-Мансийского банка «Открытие». Новый сервис для обслуживания предпринимателей получил название «Точка».

О запуске «Точки» было объявлено в начале 2015 года. Туда перешли 350 из 900 бывших сотрудников «Банка24»: IT-специалисты, создатели продуктов, контакт-центр и топ-менеджмент.

Первыми городами, где «Точка» начала работать, стали Москва, Санкт-Петербург, Казань и Новосибирск.^[7] После реструктуризации «Открытия» летом 2016 года «Точка» стала одноимённым филиалом «Финансовой корпорации Открытие». В последующем сентябре «Открытие» объявило о выходе «Точки» на операционную безубыточность.

В августе 2017 года в рамках сотрудничества «Открытия» и компании QIWI «Точка» договорилась с последней о работе по мультибанковской модели. Так, «Киви банк» получил возможность использовать технологическую платформу «Точки», а клиенты «Точки» первыми в стране смогли выбирать, в каком из двух банков хранить деньги. Также стороны договорились, что Qiwi в дальнейшем приобретёт у «Открытия» торговую марку и программное обеспечение «Точки». Сделка по продаже ПО была завершена осенью 2017 года, а договорённости по правам на торговую марку структурированы летом 2018 года в рамках нового юридического лица, в капитал которого вошли обе компании.

Для данной курсовой работы «Точка» была выбрана не случайно. Дело в том, что это самая большая в мире организация, где официально внедрена «холакратия». Эта система управления заменяет традиционную иерархию менеджмента в компании и позволяет сотрудникам самостоятельно ставить себе цели, принимать решения и нести ответственность за результат.

Данная организационная структура управления является гордостью для более чем 1800 сотрудников «Точки».^[8] Это было проверено личным опытом, когда я в феврале 2019 года проходил собеседование в организации.

Холакратия – это горизонтальная система управления без иерархии. Она ликвидирует начальников и должностную инструкцию, распределяет обязанности и ответственность между всеми сотрудниками. Каждый выполняет свои «роли», самостоятельно принимает решения и готов к последствиям.

Классическая система управления предполагает, что один человек должен выполнять какой-то список обязанностей – должностные инструкции. В холакратии от них отказались, но определили «роли». Например, ролью может быть «Маркетолог» или «Клиентский менеджер», «Цеховой» или «Бухгалтер».

Один и тот же человек время от времени может попадать в разные проектные «круги» и исполнять разные «роли». Например, специалист может разрабатывать маркетинговые кампании, одновременно отвечать за бюджет и реализовывать. В традиционной компании это делали бы три отдельных специалиста: маркетолог, бухгалтер и пиарщик или SMM-специалист.

Можно подумать, что холакратия экономит на людях, чтобы сократить фонд оплаты труда. На самом деле всё немного сложнее. Специалисты выполняют не узкие задачи, а более масштабные. Получается, что даже при одинаковом штате холакратическая компания должна выигрывать у традиционной. Ведь она нестандартно использует человеческий потенциал.

Ключевые звенья холакратической системы управления – «лид-линки» и «реп-линки».

Лид-линк – это этакий посланник сверху. Он доносит до внутреннего круга задачи руководства и помогает их исполнять. Но это не менеджер в привычном понимании, а просто один из сотрудников, который тоже исполняет одну или несколько «ролей» внутри круга и может меняться от проекта к проекту.

Реп-линк, наоборот, посланник снизу. Он присутствует на всех совещаниях внешнего круга и рассказывает о проблемах и успехах внутреннего. Например, команде не хватает ресурсов или, наоборот, команда нашла оптимальный способ решения какой-то проблемы, и его можно тиражировать как эталонный бизнес-процесс.

Роль личности в холакратии сведена к минимуму. Каким бы ни был каждый конкретный сотрудник, как бы он ни относился к работе и какими бы специфическими методами не пользовался, компании важно, чтобы он был результативен. Задача системы – чётко формулировать свои требования, давать свободу и оценивать результат.

Но случается, что сотрудники не справляются с «ролью» и не могут выполнить поставленную задачу. Их буквально вытолкнут из круга свои же коллеги, потому что каждый из них отвечает за результат и не захочет тащить неэффективного соседа. Но из-за того, что каждый сотрудник обычно исполняет несколько ролей, он может отказаться от одной-двух, но всё равно остаться полезным компании. До увольнения доходит, только если он не справляется ни с одной из своих ролей.

Создатели идеи холакратии утверждают, что применять её частично нельзя. Поменяться должна вся структура организации – иначе не будет смысла.

Главное условие успешного внедрения холакратии – инициативность и ответственность рядовых сотрудников, готовность к экспериментам. Они получают больше свободы от руководителей и не подчиняются жёстким регламентам. Важны также развитая корпоративная культура, вера в людей и отказ от исключительной власти.

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ АО «ТОЧКА БАНК»

Главные проблемы больших компаний — бюрократия и строгая иерархия. В таких структурах сотрудники ограничены должностной инструкцией и волей менеджера, над которым может стоять ещё несколько руководителей, генеральный директор и совет директоров. Решения, как правило, принимаются либо очень долго, либо в обход правил, инструкций и регламентов. Права и обязанности каждого сотрудника надёжно закреплены должностной инструкцией, которая редко имеет что-то общее с реальностью. Это приводит к абсолютной непрозрачности и размытию ответственности — часто отсутствует понимание, кто чем занимается, кто несет реальную ответственность за результат. В итоге, виноваты все, а кто будет исправлять — непонятно.

В плоской структуре ситуация обстоит иначе. Пока в штате пятнадцать сотрудников, набранных по принципу «горящих глаз» и «готовности работать за еду», компании вообще не нужна иерархия, разделение ответственности, инструкции и какие-либо правила. У всех задача — работать 24 часа в сутки и делать всё, что попадётся под руку. Здесь прозрачность достигается за счёт ежедневных митингов. Плюрализм мнений сводится на нет увеличивающимся числом сотрудников и общей идеей, реже — твёрдой волей визионера-основателя, решения принимаются быстро и сразу идут в работу. У вас есть шанс навечно остаться в этом прекрасном моменте, но иногда наступает время расти. Плоская структура в компании с численностью в 50 сотрудников — хуже любой тирании.

У любого города есть мэр или сити-менеджер, который решает глобальные проблемы, кто-то управляет отдельными районами, есть домоуправление и ещё несколько ступеней иерархии. При этом мэр, глава районной администрации, руководитель МВД и домоправитель не могут отдавать приказы жильцу конкретной квартиры. Не могут указывать, где ему работать, во сколько просыпаться и сколько раз в день чистить зубы. Человек сам принимает решение о покупке мебели и устраняет проблемы на своём отрезке пространства: чинит сантехнику, обустраивает быт, зарабатывает деньги. Имеются определённые границы возможностей: твои решения и действия не должны мешать другим людям и портить городское имущество, либо польза от их применения должна быть выше нанесённого ущерба.

Также есть процессы, которые позволяют вынести проблему за пределы твоей квартиры: пойти к соседям за солью, попросить домоуправление починить лифт, убедить районную администрацию залатать асфальт или оспорить городской бюджет на заседании в мэрии. В идеальном сферическом городе появляется самоорганизующаяся распределённая структура власти, дающая возможность влиять на развитие системы и её отдельных частей, сохраняя при этом личную ответственность за собственное благосостояние. При этом чем больше город, тем выше личная эффективность каждой единицы — района, дома, квартиры, человека. Почему бы не применить этот подход в бизнесе?

Из этого сравнения и родилась идея холакратии. Компания — это город, генеральный директор — мэр, отделы — районы, внутри отделов — дома и квартиры. Все играют по одним правилам, наделены равными правами и обязанностями и могут влиять друг на друга только косвенно.

При внедрении холакратии компанию условно можно разделить на круги. Отделы и департаменты становятся «кругами», сотрудники превращаются в «роли», а организация становится одним огромным «якорным» кругом, в который включены все круги и роли. (приложение 2)

Власть имеется у каждого круга, будь то суперкруг или подкруг. 

На данный момент у «Точки» имеется программа экскурсий по внутренней организационной структуре управления. Продаются билеты на конкретные даты. Я в свою очередь был в центральном офисе в Москве. Могу отметить «огонь» в глазах рядовых сотрудников.

Это подтверждают и финансовые показатели, банк работает относительно недавно, но уже вышел на безубыточность.

Число клиентов банка "Точка" достигло 240 тыс. Компания планирует довести этот показатель до уровня более 600 тыс. к 2020 году.

Так как, «Точка» входит в группу QIWI Банка, то финансовая отчетность показывается совокупно с другими проектами QIWI. Чистая прибыль по итогам 2018 года в формате МФСО составила 262 млн. рублей.^[9]

Если смотреть показатели чистой прибыли по итогам 2019 года, то чистый убыток группы QIWI составил 172 млн. рублей. Чистый убыток связан с ликвидацией крупного дочернего банка «РОКЕТБАНК».^[10]

Данные показатели отражают эффективность использования «Точки» и абсолютную неэффективность другого эксперимента «РОКЕТБАНКА».

«РОКЕТБАНК» официально запланировал процедуру ликвидации в конце 2020 года.

Следовательно, можно сделать вывод, что эксперимент (первый в своем роде в России) был успешно выполнен.