Файл: Анализ эффективности различных типов организационных структур управления российских компаний.pdf

Безусловно, в Российских реалиях, сложно повсеместно внедрять данную систему управления. Причиной этому может послужить неготовность высшего звена компании экспериментировать, нежелание отдавать власть из рук топ-менеджмента. Но с течением времени практика применения будет расширяться, так как данная организационная структура показала свою эффективность.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Критически важный шаг для руководителя, осуществляющего переход на холакратию, – это отказаться от своей власти и позволить холакратическому процессу распределить его прежние полномочия по всей организации. Поскольку эта передача власти имеет ключевое значение, переход на холакратию не удастся, если руководитель просто не готов к этому решительному шагу.

Понятно, что многие медлят, особенно те, кто уже вложил в управление и контроль над компанией много сил. Большинству руководителей благодаря квалифицированной поддержке удается пройти через этот трудный переходный период, но это под силу не всем. Иногда руководитель организации просто не готов «начать с нуля» и заново учиться приобретать полномочия и влияние на окружающих. Часто такой руководитель просто выходит из игры. На словах он придерживается принципов холакратии, но действует по-прежнему и не соблюдает на самом деле новых правил игры.

Возникающий диссонанс недолго останется незамеченным. Более того, интересно в таких случаях то, что если компания уже начала практиковать холакратию, то несоответствие слов и действий руководителя очень заметно. В отличие от традиционной структуры, где правила обычно неформально заложены в культуру организации, так что несоответствие удается скрывать, при холакратии естественно присуща прозрачность – в конституции изложен единый четкий и формализованный набор правил. Благодаря этому всем намного лучше видно, когда кто-то этим правилам не следует.

Еще один сценарий - директор полностью привержен идее холакратии и соблюдает правила, а вот слой руководителей на уровень ниже не содействует или даже открыто сопротивляется переходу на холакратию. Некоторая степень сопротивления и скептицизма – это нормально и даже естественно для ранних этапов перехода, более того, часто свидетельствует о неравнодушии к организации.

Но чтобы холакратия стала успешной, организации нужно будет покончить с сопротивлением и добиться того, чтобы ее участники как можно лучше соблюдали новые правила, причем начиная с тех людей, которые в прежней структуре были наделены большой властью и способны помешать переходу. Преодоление этого сопротивления требует не столько фиксированных решений, сколько творческого подхода. Обычно для этого нужно, чтобы генеральный директор ясно транслировал идею и демонстрировал ее на собственном примере, квалифицированная консультация и поддержка помогала бывшим руководителям освоить новые правила, а обновленные «приложения» (человеческие системы) подкрепляли эти новые правила и препятствовали действиям в обход их.

При этих условиях сопротивление, как правило, иссякает. Но если этого не происходит, то, вероятнее всего, по вине руководителей, которые твердо стоят на старых позициях и неплохо себя чувствуют в прежней парадигме, так что не желают от нее отказываться.

Бывает неуклонное сопротивление и со стороны молодых специалистов, которые быстро взлетели по карьерной лестнице. Если буксуют один-два человека, то пример коллег часто их переубеждает или они сами решают покинуть компанию, однако если сформировалась критическая масса неготовых к переходу руководителей, то переход на холакратию может застопориться.

Такой сценарий особенно вероятен в организациях, где руководящая команда действует не слаженно или где в целом корпоративная культура не способствует моральному единению; в таком контексте возникает больше возможностей для сопротивления общему направлению развития компании. Как ни парадоксально, именно такие компании могли бы получить огромные преимущества от холакратической системы, которая обеспечила бы необходимое единство, не вынуждая каждого резко изменить свою позицию.

Компании, где наблюдается больше единства, переход дается легче, но даже самые сплоченные команды единомышленников порой распадаются, столкнувшись с ситуацией огромной неопределенности, такой как переход на холакратию. Это не всегда признак слабости – иногда это означает, что выбран неудачный момент для перехода или что система просто не подходит конкретной команде.

Другой сценарий развития наблюдается в компаниях, которым кажется, что они уже успешно установили холакратию. Некоторое время наблюдаются успехи: собрания становятся более эффективными, люди лучше понимают свои роли, есть возможность для проработки точек напряжения, весь коллектив проникается духом предприимчивости. Но затем медленно, едва заметно, темпы перемен снижаются. Сотрудники начинают (или продолжают) ждать указаний и одобрения от бывших руководителей, прежде чем принимать ключевые решения. Бывшие руководители начинают (или продолжают) действовать как руководители и постепенно перестают обращать внимание на результаты управленческих собраний. Все начинают (или продолжают) договариваться о координации на личном уровне, вне управленческих собраний.

Собрания остаются более эффективными, чем традиционные, но меняется ли на самом деле работа в организации? Такие компании, сами часто того не осознавая, лишают себя многих преимуществ холакратии. Некоторые при этом продолжают утверждать, что пользуются холакратией, но в лучшем случае это «лайт-версия» – поверхностное повышение эффективности и ясности, не затрагивающее глубинной парадигмы.

Обычно так происходит потому, что процесс перехода где-то застопорился до того, как холакратия полностью сложилась в качестве новой структуры власти. Чаще всего спад начинается, когда внедрены все базовые элементы: конституция, роли, совещательные процессы – и нужно обновлять существующие системы и процессы, которые уже несовместимы с новой структурой.

Чтобы осуществить переход на холакратию до конца, жизненно важно не упускать из виду конечную цель – распределенную одноранговую систему полномочий. К ней можно прийти только в том случае, если изменения не ограничатся порядком ведения собраний, а распространятся и на распределение и использование власти в повседневной деятельности, на ключевые системы и процессы организации. Без этого вы получите лишь незначительное улучшение по сравнению с прежней системой, которое вряд ли окажется жизнеспособным. Слишком легко в таком случае отступить; чтобы этого избежать, придется последовательно искоренить остатки старой структуры власти и уверенно внедрить новую.

Важно обратить внимание, что многие организации, ставшие жертвой такого сценария, довольны уже внедренными изменениями и наблюдают положительные результаты. Генеральный директор всей душой поддерживал изменения и прикладывал максимум усилий со своей стороны, но, возможно, недооценил, сколько изменений потребуется от всей компании. Руководящая команда проявляла некоторый скептицизм, несколько сопротивлялась, но готова была на эксперимент с холакратией. Вначале все шло неплохо. Новые правила усваивались, собрания стали проходить более гладко, производительность выросла, противники поутихли. Но остаточная структура власти не утратила силы, и бывшие руководители продолжали управлять «из тени».

Кроме того, участники команды, контролировавшие основные системы, не были заинтересованы в том, чтобы их менять, и это усугубило проблему и позволило теневой структуре власти сохранить за собой контроль над многими функциями. Возможно, директору и одному-двум сторонникам удалось бы разрешить эти проблемы, будь у них время и силы, но у организации в этот период было столько трудностей, что этот вопрос остался без внимания. Спустя много месяцев, казалось бы, уверенного движения вперед стали проявляться недочеты. Сотрудники начали задаваться вопросом, а многое ли изменилось на самом деле и нужны ли все эти правила. Парадоксальным образом руководители, которые сопротивлялись обновлению ключевых систем, воспользовались именно их несовершенством, чтобы сформировать негативное отношение к холакратии, заострили внимание на всех возникших трудностях, возникших именно из-за того, что не были внедрены некоторые ключевые элементы.

Постепенно сопротивление пересилило, и даже директору пришлось отказаться от холакратии, чтобы не тратить понапрасну силы, свои и руководящей команды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многие изменения, рассмотренные в этой работе присущи не только холакратии. Холакратия – лишь один из примеров системы самоорганизации на условиях равноправия и распределенных полномочий, которая отвергает традиционные подходы к обеспечению порядка.

Ее считают новаторством во многих отношениях, легко заметить, что многие другие системы и процессы отражают похожую парадигму.

Это лишь одно из проявлений более общего процесса эволюции, ведущего к новому способу структурирования мира и взаимоотношений, и я надеюсь, что она поможет в осуществлении этого более масштабного перехода.

По меньшей мере холакратия, может служить примером того, что для обеспечения порядка не нужна вертикаль власти. Видно, как многие спокойно жертвуют независимостью в пользу различных лидеров в современном мире, в этом нет ничего удивительного.

Большинство из нас выросли в семьях, где родители пользовались непререкаемым авторитетом, пошли работать в организации с практически такой же патриархальной структурой.

Этот утвердившийся в обществе шаблон воспроизводится и закрепляется во многих сферах нашей жизни. Холакратические организации создают потенциальную возможность для своих участников жить совсем иначе – распределять полномочия и всем вместе быть взрослыми. Жить так, что нашу независимость уважают и над нами никто не стоит, что мы можем быть сами собой и поддерживать друг друга по мере сил, в то же время руководя каждый своим элементом системы.

Такой опыт многих заставит задуматься над более глубокими вопросами и со здоровым скептицизмом реагировать на слова всевозможных лидеров и авторитетов, призывающих нас довериться им и их власти над нашей жизнью и жизнью других.

В организациях, так и в обществе мы будем и в дальнейшем наблюдать, как на смену статичным централизованным системам управления приходят принципиально новые. Эволюция отдает предпочтение процессам, которые позволяют установиться равноправному и естественному порядку, реагирующему на реальные напряжения. Думаю, один из лучших способов этого добиться – это ввести управленческий процесс во всю систему, когда он будет настолько интегрирован, что станет естественным, как дыхание, и отпадет необходимость в поиске готовых «идеальных» решений.

Когда система распределяет полномочия и уважает независимость всех ее элементов и участников, она при этом лучше способна действовать как единое интегрированное целое.

Эволюционные процессы идут непрерывно с начала времен, отбирая новые, все более сложные структуры. С каждым инновационным скачком эволюция изыскивает способы увеличить скорость самого эволюционного процесса и распространить его на все большее количество аспектов жизни.

Холакратия приглашает сознательно участвовать в этом процессе с помощью нового средства. Будь то посредством холакратии или других систем, но эволюция проникнет в организации. Это лишь дело времени. Мы можем ей содействовать или сопротивляться, но так или иначе эволюция до нас доберется.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.
2. Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://biblioclub.ru
4. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 384 с.
5. https://rko.tochka.com/brand официальный сайт организации «Точка Банк»
6. https://investor.qiwi.com/press-releases финансовая отчетность QIWI Банка

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Сравнительная характеристика организационных структур управления.