Файл: Бизнес-моделирование в предпринимательстве.pdf

При построении бизнес-модели необходимо принимать во внимание ряд движущих факторов (например, новые потребности покупателей, новые технологии и т.п.) и ограничений (законодательное регулирование, доминирующие конкуренты и т.п.).

Чтобы лучше понять окружающую среду бизнес-модели, нужно описать схематично четыре основные сферы предпринимательской среды, а именно:

1. рыночные факторы;
2. отраслевые факторы;
3. основные тенденции;
4. макроэкономические факторы

Используя эти четыре сферы, можно проанализировать основные внешние силы, воздействующие на бизнес-модель, и задуматься над тем, какие тенденции могут определять будущее предприятия. Эти данные могут стать основой для разработки сценариев предполагаемого будущего отрасли, в которой работает предприятие. Также этот метод может оказаться полезным для стимулирования инновационного процесса или хотя бы для подготовки к будущим изменениям окружающей среды.

См. рисунок 1.

Рисунок 1. Среда бизнес-модели магазина «Венерин сад».

Анализ окружающей среды бизнес-модели «ИП Штирбу Н.В.» позволяет выделить несколько факторов, которые оказывают влияние на модель.

Ключевые тенденции:

Основные тенденции в данной области связаны с повсеместной занятостью людей, живущих в мегаполисах и желании освежить пространство, в котором они находятся в свободное для работы время. Люди приобретают готовые растения, упрощая процесс их адаптации, стремясь к практичности, эффективности и красоте. Также, в последние 5 лет, многие лидеры мнений призывают аудиторию к борьбе за чистоту природы и экологичность. Растений, как ничто другое, служат символом поддержки природы и заботы о ней.

Вышеописанные факторы оказывают влияние на бизнес-модель в разделе Ценностное предложение.

Отраслевые факторы:

Для бизнес-модели магазина «Венерин сад» покупателем товара является частный клиент, не имеющий, как правило особых знаний и навыков в данной сфере, покупающий больше для удовольствия, нежели для специальности. Однако, бывают и более информированные и подкованные клиенты, ориентированные на максимально квалифицированную покупку.

Вышеописанный фактор оказывает влияние на бизнес-модель в разделе Доходы. [15]

Рыночные факторы:

На рынке продавцом горшечных и срезанных растений, сейчас большая конкуренция, есть свои лидеры-сетевики с хорошо развитой рекламной политикой, популярные и известные, есть маленькие магазинчики «у дома», которые чаще всего не выходят за пределы своего изначального локального диапазона, а есть интернет-магазины, оказывающие свои услуги и продающие свои товары в онлайн-режиме, претендующие на будущую известность, стремящиеся к совершенствованию и максимизации рентабельности, таким является и «Венерин сад».[15]^[6]

Вышеописанные факторы оказывают влияние на бизнес-модель в разделе Покупатели.

Макроэкономические факторы:

Основными странами-поставщиками растений для магазина «Венерин сад» являются Нидерланды и Голландия, а также, в редких случаях, растения поступают от отечественных поставщиков.

На регулярность и качество поставки влияют экономические и политические международные ситуации, а также внутренняя среда между дистрибьютером в России и поставщиками в других странах. Цены меняются постоянно, в зависимости от колебаний иностранной валюты.

Указанные факторы оказывают влияние на бизнес-модель в разделах Расходы и Доходы.

Всё вышеперечисленное характеризует окружающую среду бизнесмодели и её непосредственную взаимосвязь с внутренней средой «ИП Штирбу Н.В.» [9]^[7]

2.3. Эффективность и рекомендации для бизнес-модели.

Подобно ежегодному профилактическому медосмотру, регулярная оценка бизнес-модели – важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться. Такая проверка может стать основой для постепенных изменений в бизнес-модели, а может запустить серьезный инновационный процесс.

Как показывает пример автомобильной, газетной и музыкальной индустрии, неспособность регулярно проводить переоценку лишает возможности вовремя заметить проблемы и может даже привести к краху компании.

В предыдущей главе мы рассмотрели воздействие внешних факторов. Здесь мы будем анализировать внешние силы с точки зрения существующей бизнес-модели.

Один из эффективных методов оценки бизнес-модели – это SWOTанализ, набор тестов для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз бизнес-модели.

С помощью SWOT-анализа можно оценить бизнес-модель в целом, так и каждый ее структурный блок в отдельности. Эти оценки не исключают, а дополняют друг друга. Например, слабость в одном из блоков может повлиять на один или несколько других блоков или на всю модель в целом. Следовательно, оценка бизнес-модели должна включать в себя как отдельные элементы, так и общую картину. [10]^[8]

SWOT-анализ бизнес-модели ИП «Штирбу Н.В.» показывает следующие сильные и слабые стороны, угрозы и возможности:

Таблица 2.

SWOT-анализ ИП «Штирбу Н.В.»

Сильные стороны:

Небольшая структура предприятия и возможность привлечения внешних ресурсов в случае необходимости увеличения производительности дает мобильность и возможность иметь небольшие постоянные расходы.

Благодаря конкурентной цене, которая сильно ниже среднерыночной, засчёт небольшой наценки на себестоимость товара, магазин получает ежедневный оборот, исходя из чего всё более прочно «стоит на ногах», наращивает личный бренд.[20]^[9]

Слабые стороны:

Сниженная цена не позволяет всецело развить потенциал, открыть для себя оффлайн-формат продаж, приумножить их, вкладывать в PR-компанию бренда.

Также данная бизнес-модель отличается сильной зависимостью от конкретного клиента. Потеря каждого клиента приводит к серьезным рискам снижения жизнеспособности предприятия.

Небольшие объемы закупок и перевозок не дают возможность оптимизировать их стоимость.

Возможности:

Имеющиеся производственные мощности и компетенция, а также клиентская база позволяют открыть своё собственное «производства», то есть выращивать растения массово и самостоятельно, а также открыть своё собственное коммерческое помещение, где можно будет организовать теплицы, склад, офис и магазин.

Угрозы:

Могут возникнуть кадровые проблемы, связанные с отсутствием нужных специалистов на рынке труда.

И давление конкурентов со стороны смежных отраслей нельзя оставлять без внимания.

SWOT-анализ бизнес-модели магазина «Венерин сад» показывает направления для развития предприятия и отработки рисков.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

По данным анализа бизнес-модели ИП Штирбу Н.В. из второй главы можно сделать следующие выводы.

1. Бизнес-модель ИП Штирбу Н.В. работает в нишевом рынке через торговые площадки и предлагает своим клиентами товары по основному ассортименту и индивидуальным запросам клиентов. При этом бизнесмодель указанного ИП опирается на персональную работу с клиентом и ключевые собственные и партнерские ресурсы и ориентирована на управление инфраструктурой.
2. Бизнес-модель ИП Штирбу Н.В. имеет полноценную окружающую среду, включающую рыночные, отраслевые, макроэкономические факторы и основные тенденции: поставщики из России, иностранные поставщики и производители, конкуренты, клиенты, законодательство.
3. Анализ окружающей среды бизнес-модели позволил определить основные разделы бизнес-модели ИП Штирбу Н.В., на которые оказывают влияние факторы окружающей среды: Покупатели, Расходы и Доходы, Ценностное предложение.
4. SWOT-анализ может быть эффективным инструментом для анализа не только бизнес-модели в целом, но и отдельных ее разделов с целью развития действующей бизнес-модели.
5. SWOT-анализ бизнес-модели ИП Штирбу Н.В. выявил сильные и слабые стороны, угрозы и возможности. При этом некоторые из обозначенных факторов являются как сильной стороной или возможностью, так и слабой стороной и угрозой.
6. Анализ бизнес-модели ИП Штирбу Н.В. выявил направления для развития действующей бизнес-модели: использовать имеющиеся производственные мощности и компетенцию для расширения и открытия собственного производства, развития бренда, развивать ценностное предложение и ключевые виды деятельности.
7. Анализ бизнес-модели ИП Штирбу Н.В. выявил направления для проработки новых направлений деятельности предприятия и формирования новой бизнес-модели: опереться на имеющиеся ресурсы и компетенции сформировать ценностное предложение для новой ниши покупателей, для уже имеющейся клиентской базы сформировать новые ценностные предложения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из выполненной работы можно сделать следующие выводы:

• 1. Для успешного построения и развития бизнес-модели ИП можно использовать общераспространенные инструменты. Концепция построения бизнес-модели из 9 структурных блоков позволяет описывать деятельность компаний совершенно разного формата – коммерческих частных и государственных, крупных, средних и небольших. И этот инструмент прекрасно подходит для описания бизнес-модели ИП.
  2. Для построения бизнес-модели ИП можно использовать 9 блоков, описывающих ключевые виды деятельности и ключевые ресурсы предприятия, партнеров и покупателей, ценностное предложение, формы коммуникаций с клиентами и каналы сбыта, структуру расходов и источники доходов.
  3. Предложенный шаблон бизнес-модели гибкий, легкий

инструмент, который может применяться как для анализа бизнес идей, так и для управления и развития действующей бизнес-модели.

• 1. Бизнес-модель ИП Штирбу Н.В. выглядит достаточно устойчивой и проработанной. Есть четкое понимание ценностного предложения и покупателей, есть отработанные решения по взаимодействию с клиентами и партнерами, по управлению ключевыми ресурсами.
  2. Окружающая среда бизнес-модели ИП Штирбу Н.В. представлена рыночными, отраслевыми, макроэкономическими факторами, а так же основными тенденциям, которые оказывают непосредственное влияние на основные разделы бизнес-модели ИП: Покупатели, Ценностное предложение, Доходы и Расходы.
  3. SWOT-анализ позволяет определять сильные и слабые стороны, угрозы и возможности и может быть эффективным инструментом для анализа не только бизнес-модели в целом, но и отдельных ее разделов с целью развития действующей бизнес-модели.
  4. Анализ бизнес-модели ИП Штирбу Н.В. показал, что ряд выделенных факторов являются как сильной стороной или возможностью, так и слабой стороной или угрозой.
  5. Результаты выполненных анализов окружающей среды и SWOTанализ действующей бизнес-модели ИП Штирбу Н.В, дает богатую почву для дальнейшей проработки направлений развития предприятия и рисков потери жизнеспособности бизнес-модели ИП.
  6. Перспективными для дальнейшей проработки видятся следующие направления:
  • развитие партнерской сети (подрядчиков) действующей бизнес-модели

с целью формирования возможности быстрого масштабирования производства;

• • формирование нового канала коммуникации с клиентами, например, использовать возможности интернета для общения с потенциальными покупателями, создать интернет сайт;
  • разработка ценностного предложения для новой ниши покупателей, используя имеющиеся ключевые ресурсы и компетенцию для участия в новых проектах;
  • разработка новых ценностных предложений для уже имеющейся клиентской базы, проанализировать потребности действующих клиентов и выделить из них перспективные с точки зрения предприятия.

В целом ИП требует постоянной активной работы со своей бизнесмоделью. В силу своей мобильности ИП имеет хорошие возможности быстро развить новую бизнес-модель, так и риски получить отрицательный результат.

Что еще раз подчеркивает необходимость постоянной работы по анализу и управлению бизнес-моделью предприятия.