Файл: Бизнес-моделирование в предпринимательстве.pdf

4. Взаимоотношения с клиентами.

Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами.

Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Взаимоотношения могут варьировать от персональных до автоматизированных. Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными:

• приобретение клиентов;
• удержание клиентов;
• увеличение продаж.

Отношений какого типа ждет каждый потребительский сегмент?

Какие отношения установлены? Каких расходов они требуют?

Как они интегрированы в общую схему бизнес-модели?

Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами, существующих в рамках отношений компании с каждым потребительским сегментом:

• персональная поддержка;
• особая персональная поддержка;
• самообслуживание;
• автоматизированное обслуживание;
• сообщества;
• совместное создание.

5. Потоки поступления доходов.

Блок потоков поступления дохода включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента (чтобы получить размер чистой прибыли, необходимо вычесть из доходов все издержки).

Если клиенты – сердце любой бизнес-модели, то потоки доходов – ее артерии. Компания должна спросить себя: за что готовы платить потребители? Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов от каждого потребительского сегмента. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования: фиксированные или договорные цены, аукционные торги, цены, зависящие от рынка или объема продаж, контроль выручки.

В бизнес-модели могут существовать два типа потоков доходов:

1. доход от разовых сделок;
2. регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или постпродажное обслуживание.

6. Ключевые ресурсы.

В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.

Каждая бизнес-модель нуждается в определенных ключевых ресурсах. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Разные типы бизнесмоделей требуют разных ресурсов. Производителю микросхем нужны капиталоемкие производственные мощности, а разработчику микросхем важнее человеческие ресурсы. Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими (персонал). Компания может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем или же получать от ключевых партнеров.

Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных предложений?

Наших каналов сбыта? Взаимоотношений с клиентами? Потоков доходов?

Ключевые ресурсы можно классифицировать следующим образом:

Материальные ресурсы:

К этой категории относятся физические объекты, такие как производственные мощности, здания, оборудование, транспортные средства, точки продаж и сети дистрибуции. Ретейлеры, такие как X5 и «Магнит», очень сильно зависят от материальных ресурсов, нередко требующих больших капиталовложений. Они владеют огромной сетью магазинов и соответствующей инфраструктурой.

Интеллектуальные ресурсы:

Интеллектуальная собственность, например торговые марки, закрытая информация, защищенная правами собственности, патенты и авторские права, партнерские и клиентские базы данных, – наиболее важные составляющие бизнес-модели. Интеллектуальные ресурсы нелегко создавать, однако в случае успеха они могут принести существенную прибыль. Для производителей товаров широкого потребления, таких как Nike или Sony, торговые марки являются ключевым ресурсом. Основа деятельности Microsoft и SAP – программное обеспечение и связанная с ним интеллектуальная собственность, созданные за годы существования компаний.

Персонал:

Подбор персонала – важная задача для любого предприятия, но есть бизнес-модели, требующие особенно внимательного отношения к этому ресурсу, например в наукоемких производствах или творческих коллективах. В частности, для фармацевтической компании, подбор персонала играет огромную роль: ее бизнес-модель включает в себя штат серьезных ученых и высококвалифицированных специалистов.

Финансы:

Ряд бизнес-моделей требует наличия определенных финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий, таких как денежные средства, кредитные линии или фондовый резерв для найма высокооплачиваемых или создания большого складского запаса.

1. Ключевые виды деятельности.

Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.

Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия компании, без которых ее успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, – обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов. Они отличаются в бизнес-моделях разного типа. Так, среди ключевых видов деятельности Microsoft – разработка программного обеспечения. А в перечень ключевых видов деятельности компании Sumsung входит управление отношениями с поставщиками.

1. Ключевые партнеры.

Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель.

Компании строят партнерские отношения с разными целями, и они становятся основой многих бизнес-моделей. Фирмы создают партнерские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы.

Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

• Стратегическое сотрудничество между не конкурирующими компаниями.
• Со-конкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами.
• Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
• Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров?

Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений:

• Оптимизация и экономия в сфере производства.
• Снижение риска и неопределенности.
• Поставки ресурсов и совместная деятельность.

9. Структура издержек.

Структура издержек – это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.

Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли – все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров. Однако для некоторых бизнес-моделей издержки имеют намного большее значение, чем для других. Например, так называемые «народные» авиалинии намеренно строят свои бизнес-модели на основе низких издержек. [8]^[3]

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

По теоретическим сведениям, из первой главы можно сделать следующие выводы.

1. Концепция построения бизнес-модели позволяет привести всех участников разработки бизнес-модели к единому понятийному аппарату.
2. Даже простая бизнес-модель, состоящая из девяти блоков, позволяет описать бизнес-модели совершенно разных компаний – коммерческих и государственных, крупных, средних и небольших.
3. Бизнес-моделирование может эффективно использоваться, как инструмент первичной проработки бизнес-идей и выбора.
4. Бизнес-модель может успешно применяться для анализа и управления текущей деятельности предприятия с целью оптимизации и развития.
5. У ИП должна быть гибкая бизнес-модель, иначе оно не сможет приспособиться к реальности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ИП

«ШТИРБУ Н.В.»

2.1. Бизнес-модель ИП «Штирбу Н.В.»

ИП «Штирбу Н.В.» работает на нишевом рынке и занимается реализацией горшечных растений и сопутствующих товаров к ним для физических лиц.

ИП «Штирбу Н.В.» работает через собственные прямые каналы поставщиков и предлагает своим клиентами товары и услуги по индивидуальным запросам клиентов, а также имеет постоянный прайс-лист и ассортимент, меняющийся только в связи с сезонным критерием. При этом, бизнес-модель указанного ИП опирается на персональную работу с клиентом и ключевые собственные и партнерские ресурсы.

В рамках бизнес-модели предлагаются услуги по сборке растений в композиции и подбор специализированных аксессуаров по индивидуальным запросам заказчика.

1. Целевой клиент – физическое лицо.
2. Продукт – подготовленные растения, аксессуары, предпродажный уход, инструкции по уходу.

Ценность предложения:

• • Качественные и свежие домашние растения;
  • Приемлемое ценовое предложение;
  • Постоянные акции, скидки и предложения по праздникам;
  • Сезонная ориентированность;
  • Консультация при и после приобретения цветка.

1. Каналы сбыта – продажи на торговой интернет-площадке «Авито». Магазин «Венерин сад» работает со своими клиентами исключительно напрямую на всех этапах:

• информационный;
• оценочный;
• продажный;
• доставка;
• постпродажный.

4) Взаимоотношения с клиентами строятся по варианту особой персональной поддержки. Такие взаимоотношения характеризуются следующими особенностями:

• долгосрочные;
• коммуникации выходят за рамки производственных вопросов.

1. Потоки поступления доходов идут от продажи товаров.

Механизм ценообразования также свободный. Цена зависит от рентабельности, количестве и продаваемости каждого экземпляра в отдельности.

1. Ключевые ресурсы в данной бизнес-модели материальные и персонал. «Венерин сад» не имеет собственного производственного помещения, только лишь эпизодические места хранения, чаще всего являющиеся личными помещениями для сотрудников. Основной ресурс – это персонал, который занимается обработкой и реализацией товаров и товары, который отвечают профилю организации.
2. Ключевой вид деятельности – розничная продажа товаров.
3. Ключевые партнеры – поставщики товаров, расходных материалов, упаковки, логистические компании («Почта России», «СДЭК») для отправки в регионы страны товаров в упаковке. Основной мотив их существования – оптимизация и экономия в сфере продажи.
4. Структура издержек – издержки постоянные и переменные. Основные издержки – упаковочные материалы (пакеты, коробки, упаковочная бумага, скотч и т.д.), оплата работы курьеров (которая, по факту, не является издержкой, так как её оплачивает покупатель), расходные материалы на содержание растений дома (грунты, упаковки, горшки, вода, электричество).

Вышеописанная бизнес-модель представлена на таблице. [8]^[4]

Таблица 1

Бизнес-модель

2.2. Анализ окружающей среды бизнес-модели.

Бизнес-модели разрабатываются и применяются в определенной среде. Постоянное сканирование окружающей среды сейчас становится все более важным из-за постоянно усложняющейся экономической картины (например, сетевые бизнес-модели), повышения уровня неопределенности (в частности, появления технических новинок) и неожиданных резких изменений рынка (таких как экономические кризисы, новые подрывные ценностные предложения). Понимание изменений среды помогает построить бизнесмодель, которая сможет эффективно адаптироваться к воздействиям извне. [17]^[5]