Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

Причины конфликта - это явления, события, факты и ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия (работников организации) вызывают его. Важно заметить, что конфликт возникает, если есть предпосылки (явления, факты) конфликта и при определенной деятельности работников организации. Т.е. основной источник конфликта руководитель должен искать не в объективных обстоятельствах, а в том, как эти обстоятельства реализуются его подчиненными. Например, ограниченные ресурсы сами по себе не могут вызвать конфликт, пока не будут вовлечены в процесс социального взаимодействия, т.е. не станут объектом столкновения интересов различных субъектов.

Можно выделить следующие универсальные причины конфликтов^[8] [1, C. 187]:

- распределение ресурсов.

- взаимозависимость обязанностей.

Возможность конфликта существует везде, где люди зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Пример - руководитель производственного отдела может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование.

В свою очередь, руководитель ремонтного цеха будет винить отдел кадров в том, что не набрали дополнительных людей для данной работы.

- типы организационных структур.

Пример - матричная структура управления, в которой умышленно нарушается принцип единоначалия.

- расхождение в целях.

Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организация делится на подразделения. Каждый отдел занимается преимущественно своей работой и может уделять большее внимание своей цели, нежели цели всей организации.

- плохие коммуникации.

Самые распространенные проблемы передачи информации - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать и донести до сведения подчиненных точное описание их должностных обязанностей^[9] [21, C. 270].

Это самые часто встречающиеся причины конфликтов в организации. Отсюда видно, что руководителю подвластны практически все объективные причины конфликтов, поэтому разрешение конфликтов и их недопущение - есть обязанность руководителя.

Для решения практических задач по управлению конфликтами можно привести классификацию объективных причин, которые при определенных условиях деятельности подчиненных могут стать источниками.

Важную информацию о конфликтах в организации можно получить, анализируя микро- и макросреду организации. К факторам макросреды относятся^[10] [20, C. 112-113]:

- общественно-политическая и экономическая ситуация в стране;

- уровень жизни населения;

- система социального обеспечения;

- социально-демографические факторы;

- региональные факторы;

- этнические факторы.

Вторую группу составляют факторы микросреды:

- условия труда;

- заработная плата;

- график работы;

- рабочее место;

- морально-психологический климат;

- микрогруппы и лидерство;

- стиль управления.

Руководителю важно отметить, что факторы макросреды функционируют вне организации, поэтому повлиять на них невозможно, нужно приспосабливаться; в то время как факторы микросреды непосредственно действуют в организации и, хотя зависят от факторов макросреды, ими можно управлять.

Причинами конфликта могут стать также беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как неоспоримого принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными. Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику течения.

1. Последствия конфликтов в организациях

По своим последствиям конфликты бывают двух типов: конструктивные и деструктивные.

Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то он становится деструктивным.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления в целом. Последствия конфликта определяются тем, насколько эффективным будет управление конфликтом, т.е. напрямую зависит от деятельности руководителя.

Разделяют положительные и отрицательные последствия конфликтов. К первым относят:

1. Проблема решается таким, путем, который приемлем для обеих сторон, в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению проблемы;

2. Стороны больше расположены к сотрудничеству в последующих конфликтных ситуациях;

3. Конфликт помогает выявить скрытые проблемы, выслушать разнообразные точки зрения;

4. Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, что в конечном итоге уменьшает единомыслие и укрепляет взаимопонимание;

5. Конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых людей;

Отрицательные последствия:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров, снижение производительности;

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем;

3. Сильная преданность человека к группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

4. Противопоставление своих целей целям другой группы как положительных, так и отрицательных;

5. Уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами;

6. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Исходя из положительных последствий конфликта: часто их лучше регулировать, а не подавлять.

1. Алгоритм деятельности менеджера по менеджменту конфликтами в организации

Деятельность руководителя по управлению конфликтом можно свести к четырехшаговому алгоритму. Каждый шаг отражает конкретные цели, а также методы достижения поставленных целей.

Алгоритм деятельности менеджера по управлению конфликтами в организации отобразим через таблицу 1.

Таблица 1 - Алгоритм деятельности менеджера по управлению конфликтами в организации^[11] [6, C. 160-161]

СОДЕРЖАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ	СПОСОБЫ (МЕТОДЫ) РЕАЛИЗАЦИИ
Первый шаг: изучение причин возникновения конфликта	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод и др.
Второй шаг: ограничение числа участников .	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
Третий шаг: дополнительный анализ конфликта с помощью экспертов	Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
Четвертый шаг: принятие решения	Административные методы; педагогические методы

Важный и ответственный шаг руководителя - это принятие решения.

Так же на решение руководителя могут повлиять негативные факторы, которые затруднят принятие конструктивного, правильного решения. К таким факторам можно отнести^[12] [17, C. 333-334]:

- одностороннее суждение руководителя о подчиненных (обычно только о том, как они выполняют его указания). Это мешает понять мотивы конфликтующих и оценить динамику конфликта;

- интересы руководителя в конфликте как члена коллектива и как личности.

Это влечет за собой ошибки в принятии решения из-за субъективной оценки предмета конфликта.

- стремление как можно быстрее погасить конфликт, что приведет к ошибке в принятии решения, часто приводящих к наказанию "правых" и "виноватых";

- межличностные отношения с конфликтующими (симпатии, антипатии, дружба) приведут к ошибкам в принятии решения, которое проявляется в предвзятом отношении к одному из участников конфликта.

Руководителю нужно знать эти стандартные действия руководителя по управлению конфликтом, однако их нужно адаптировать под ситуацию. Для каждого конкретного случая руководитель должен подбирать методы управления конфликтом индивидуально, иначе есть риск разрешить конфликт частично, что может привести к повторным конфликтам^[13] [9, C. 268].

Важным и ответственным шагом в управлении конфликтом является принятие решения руководителем.

Исход конфликта зачастую затрагивает интересы влияющего. Объекту влияния не предоставляется возможность свободного выбора.

Глава 2. Анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ОАО «Омега»

2.1. Организационно-экономическая характеристика фирмы ОАО «Омега»

Строительную компанию ОАО «Омега» образовали в 2002 г. в городе Санкт- Петербург. Главным видом деятельности ОАО «Омега» является строительство жилых и нежилых зданий^[14] [22, Ссылка: https://www.rusprofile.ru/id/1481264].

ОАО «Омега» создали согласно Федеральному закону «Об акционерных обществах», принятым органами власти России 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ. ОАО «Омега» представляет собой частную доходную компанию, осуществляющую свой труд по определенным причинам и согласно существующим федеральным законам России и своему Уставу.

Основная цель работы компании заключается в извлечении прибыли.

ОАО «Омега» имеет право совершать определённые виды деятельности, допустимые российскими законами.

Цель деятельности компании заключается в извлечении прибыли.

Миссия организации ОАО «Омега» состоит в формировании базы постоянных клиентов и партнеров, а также в том, чтобы совершать устойчивую, стабильную позицию компании в секторе строительного бизнеса.

Уставный капитал ОАО «Омега» определяется 2000000 рублей. Собственность ОАО «Омега» определяют основные и оборотные средства, показанные в бухгалтерском балансе компании.

Источниками формирования имущества организации являются:

– денежные вложения акционеров и учредителей, вносимые постепенно;

– доходы, получаемые в связи с выполненными работами, допустимые российскими законами;

– собственный капитал.

На рисунке 1 отразим организационную структуру управления фирмы ОАО «Омега».

Генеральный директор

Строительный отдел

Бухгалтерский отдел

Коммерческий отдел

Главный бухгалтер

Заместитель директора по строительству

Заместитель директора по коммерции

Прорабы

Бухгалтер

Мастера

Менеджер по закупкам

Бригадиры

Рабочие

Менеджер по продажам

Рисунок 1 - Организационная структура управления компании ОАО «Омега»

Исходя из рисунка 1, на предприятии ОАО «Омега» осуществляется линейная организационная структура управления.

Основной принцип линейных организационных структур управления является централизация власти^[15] [14, C. 123]. Централизация власти осуществляется на предприятии ОАО «Омега». Организация относительно небольшая, что характерно данной структуре управления.

Как правило, что в линейной организационной структуре управления есть только вертикальные связи (вертикаль власти). Горизонтальные связи отсутствуют, потому что они не предусмотрены линейной организационной структурой управления.

Поэтому вертикальная связь между руководством и подчиненными осуществляется на предприятии ОАО «Омега».