Файл: Использование в деятельности менеджера современных концепций лидерства.pdf

Создание эффективно действующей команды иногда начина­ется с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирова­ния новых служб. Члены рабочей группы принимают участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, разрабатывают концепцию деятельности и т. д., то есть действуют как отдельное подразделение. На этой основе формиру­ется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается страте­гия деятельности.

Деятельность команды, характер поведения каждого ее участ­ника регламентируются на основе неписаных положений и норм, добровольно принимаемых всеми членами. Считается, что организованная и хорошо управляемая команда способна решать проблемы и принимать ре­шения, которые намного эффективнее, чем те, которые принима­ются индивидуально. Это так, поскольку ре­зультаты работы команды зависят не столько от индивидуального вклада каждого, сколько от взаимодействия в группе в целом. Если работа в группе организована неважно, сотрудникам намного слож­нее выполнять поставленные задачи. При этом существенно умень­шается эффективность принимаемых решений.

Среди проблем, с которыми сталкиваются лидеры при формировании и управлении командами, на первом плане стоят проблемы коммуникации, способности членов команды к совместной работе и находить компромиссы. Для приобретения необходимых навыков работы в команде целесообразно применять различные тренинги по ком­муникациям, дающие сотрудникам возможность оценить, какое воз­действие их поступки оказывают на других. Целью подобных дей­ствий является создание атмосферы доверия и сплоченности. Если лидерам удается создать сплоченную работоспособную команду, то люди получают удоволь­ствие от работы друг с другом. В таком коллективе не бывает серь­езных конфликтов.

Однако нередко сплоченная команда начинает противопоставлять себя всему коллективу. В команде вырабатывается взгляд на других сотрудников как на людей, которые чем-то хуже. Возникают на­пряженные отношения между различными подразделениями, при­чем нередко между группами, которые призваны работать в тесном контакте друг с другом. Еще одна важная проблема, связанная с функционированием команды. Это давление, оказываемое коллективом на его участников. Люди порой боятся высказывать мнения, расходящиеся с мнением большинст­ва. Однако эти мнения часто бывают принципиально важными для прогресса команды. Поэтому важно, чтобы в команде была свобода критики, чтобы на критику никто не обижался, если она дается в тактичной форме.

---

При работе лидера в группе нужно учитывать важные психологические моменты. Небольшая группа людей, которые каждоднев­но работают вместе, составляет не только производственную, но и социально-психологическую группу. Члены ее лучше узнают друг друга в результате тес­ных личных контактов. Они общаются между собой не просто как сотрудники, а как личности со своими надеждами и опасения­ми, честолюбием и притязаниями, склонностями и непри­ятиями, семейными и социальными проблемами и т. д. Между членами таких построенных на межлич­ностных отношениях групп часто складыва­ются отношения дружбы, которые выходят за пределы организации. Члены группы отождествляют себя со своей группой, так что они исповедуют ценности, принятые в группе, как свои собственные.

В итоге в группе скла­дывается представление о том, что есть правильное пове­дение ее членов. Если человек не отождествляет себя с той рабочей командой, в которой оказался, не принимает ее норм, то он будет окружен атмосферой враж­дебности или безразличия. Его будут критиковать и сторониться. Немногие в состоянии долго выносить такое неприятное положение.

С другой стороны, работники иногда оказываются в ситуациях, когда воз­никает конфликт между их лояльностью своим непосред­ственным рабочим командам и лояльностью более крупным подразделениям организации, частью которых являются эти команды. Большинство людей значительно сильнее привер­жены своей непосредственной рабочей группе, нежели бо­лее крупному подразделению, и обычно они не соглашаются признаться сами себе, что то, что хорошо для их рабочей группы, не всегда хорошо для ор­ганизации в целом. В этой ситуации лидер должен корректировать такие взгляды, поскольку он должен обладать более широким видением задач рабочей команды.

2.2. Особенности практического применения модели И. Адизеса

Модель жизненного цикла организации и основные идеи И.Адизеса о трансформации PAEI- кода организации на стадиях ее развития описаны в его книге «Управление жизненным циклом корпорации «,получившей в последние годы широкое распространение и признание во всем мире.

• P — producer — «производитель»
• A — administrator — «администратор»
• E — entrepreneur — «предприниматель»
• I — integrator — «интегратор»

По мнению И.Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну-две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (табл.14.2).

---

Табл.14.2 Роль PAEI-функций.

Совокупность этих направлений, по мнению автора, отражает основные потребности любой компании.

Адизес утверждает, что идеального менеджера не существует, так как у него не могут быть одновременно развиты все четыре направления. Для того, чтобы считать менеджера эффективным, он должен быть способен выполнять хотя бы одну из четырех функций «идеально», и ещё несколько функций «хорошо» (к примеру Paei, в данном случае функция P выполняется «идеально», остальные — «хорошо»). Более того, важно, чтобы сильные стороны менеджера соответствовали задачам, которые он выполняет.^.

В своей работе [Adizes, 1999], посвященной этой модели, он использовал аналогии с человеческой жизнью для объяснения поведения организации на каждой стадии ее жизненного цикла. В более ранней статье, посвященной данной модели, Адизес пишет: «Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненные циклы — они рождаются, растут, стареют и умирают» [Adizes, 1979].

Организация на каждой стадии имеет свои особенности, причем со сменой этапа развития компании меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании и т. д. Определяющим фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес выявляет следующую взаимосвязь: рост организации — перемены — проблемы.

С ростом возникают неизбежные проблемы, или, как их удачно назвал профессор С. Р. Филонович, «болезни роста. Хорошие руководители компании (ее родители) знают, как прогнозировать, поставить диагноз, а главное, вылечить болезни роста, или «нормальные проблемы» (normal problems), проблемы предсказуемые, появляющиеся на определенном этапе жизненного цикла. Эти проблемы не требуют больших затрат и достаточно легко решаются внутри самой компании.

В противовес им «ненормальные проблемы» (abnormal problems), или «организационные патологии», требуют воздействия извне. Опасность этих проблем состоит в том, что они появляются не в свое время, не на своей стадии, а значит, их нельзя прогнозировать.

Главная задача организации — не допустить превращения «болезни роста» в «организационную патологию». Порой эти патологии внешне выглядят как болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла (С.Р.Филонович).

Первая стадия — «Ухаживание» (Courtship). Эта стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация существует только как идея у будущего основателя. Адизес сравнивает компанию на этой стадии с реактивным самолетом, который еще не взлетел, но уже производит много шума. Подобным образом стадия ухаживания характеризуется многочисленными разговорами и отсутствием действий. Но то, что происходит на этой стадии, является критичным для будущего успеха компании. Основатель компании проводит своеобразное «тестирование» своей идеи, посвящая всех своих знакомых и близких в свои планы.

---

Почему стадия называется «ухаживание»? Адизес считает, что на этой стадии ситуация напоминает прелюдию женитьбы. Когда мы реально вступаем в брак? Большинство людей ошибочно считают, что брак наступает в момент обмена кольцами и произнесения торжественной клятвы. Однако пока новобрачные не осознают и не примут на себя обязательства, связанные с семейными отношениями, настоящая семья не появится. Как видно из схемы, первая стадия может закончиться двумя способами — либо компания рождается (образуется семья), либо мечты остаются мечтами (ухаживание переходит во внебрачную связь или заканчивается ничем).

Прежде чем создать новую компанию, основатель должен ответить на следующие вопросы:

• Почему мы собираемся делать это?
• Кто будет делать это?
• Что конкретно мы собираемся делать?
• Как мы будем делать это?
• Когда следует начать делать это?

В российской литературе встречается также другой перевод стадий жизненного цикла организации по И. Адизесу: «Выхаживание», «Младенчество», «Давай-давай», «Юность», «Расцвет», «Стабильность», «Аристократизм», «Ранняя бюрократизация», «Бюрократизация», «Смерть». Отличия, как видно, небольшие, связаны с источником, который переводился: [Adizes, 1979] или [Adizes, 1999]. Мы будем опираться на более позднюю работу Адизеса.

В какой момент происходит рождение компании? Не тогда, когда получены определенные документы — символы. Компания рождается в тот момент, когда основатель принимает на себя обязательства и берет на себя риск. Риск имеет несколько внешних проявлений: человек уходит со старой работы, подписано соглашение об аренде, дано обещание поставить продукцию к определенному сроку. Когда основатель принял на себя существенный риск, организация переходит на следующую стадию развития, называемую «Младенчество».

Вторая стадия — «Младенчество» (Infancy). В тот момент, когда риск уже принят, природа организации меняется драматическим образом. Фокус перемещается с идей и возможностей на производство результатов. На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. Продажи — это критический момент, т. к. без денежных потоков компания не сможет выжить. Нет больше нужды в идеях, они могут быть даже вредны на этой стадии. Можно привести примеры компаний, которые сталкивались с огромными проблемами, если были поглощены самим продуктом, его усовершенствованием, но не работали над продажами. Они беспрерывно развивали новые версии продукта и но могли вовремя остановиться.

---

На этой стадии возникает парадокс: чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. На этой стадии основатель больше не мечтатель, он — деятель, ориентированный на результат.

«Младенческая» компания имеет следующие основные характеристики:

• ориентация на действия;
• практическое отсутствие систем, процедур и правил;
• высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении;
• единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.

Во многом «младенческая» компания похожа на маленького ребенка. Чтобы выжить, ей требуются регулярное питание и родительская любовь и ответственность. Если она этого не получает в адекватных размерах, «младенческая» организация может заболеть и умереть.

Здоровая «младенческая» компания растет с ростом денежных средств. Основатели контролируют все операции, их поддерживают дома, и ни один из ежедневных кризисов не является фатальным. Они работают по многу часов, отказываются от делегирования и принимают все решения в организации с удовольствием. Смерть в «младенчестве» случается, если основатель страдает от скуки или утратил контроль над своим «детищем», или компания потеряла все финансовые средства.

Ни одна из компаний не может оставаться «младенцем» вечно. Когда денежные потоки и активность достигают стабильного уровня, организация выходит из «младенчества» и переходит на следующую стадию организационного развития — «Давай-давай».

Дикие годы: стадия «Давай-давай» (Go-Go). Что такое организация на этой стадии? В ухаживании мы наблюдали формирование идеи, в «младенчестве» ответственный основатель воплощал свои идеи в действия. На данной стадии идея работает, компания имеет хорошие финансовые средства, продажи растут. Компания не просто выжила, она процветает, и этот успех делает основателя организации высокомерным — высокомерным с большой буквы В.

Некоторые чувствуют, что они непобедимы. Несомненно, компания на стадии «Давай-давай» столкнется с трудностями, если будет одновременно двигаться в нескольких направлениях. Компания на этой стадии подобна ребенку, который впервые научился ползать. Он никогда не видит проблем — только возможности. Все, что он трогает, он хочет или съесть, или сломать. Так же и компания — для нее практически все выглядит как возможность для бизнеса. Настоящий успех вызывает у основателя забывчивость о трудностях «младенчества». Успех этой стадии — воплощение мечты основателя. А если одна мечта может быть реализована, почему другие не могут?

---