Файл: Особенности создания бизнеса с участием иностранного капитала.pdf

Таким образом, на основании всего выше изложенного можно сделать следующий вывод: все показатели значительно отличаются от критериальных значений. Такое положение финансовой независимости связано с тем, что основная деятельность ЗАО «Медиум» финансируются за счет кредитов других банков. Это видно и из высокого показателя коэффициента соотношения заемных и собственных средств более чем в 13 раз и из показателя коэффициента обеспеченности собственными средствами. Показатель коэффициента маневренности также ниже порога критериального значения. Это связано с тем, что ЗАО «Медиум» является фондоемким предприятием: значительная часть издержек производства представляет собой амортизационные отчисления. Поэтому этот показатель ниже нормального уровня.

2.3 Портфельный анализ ассортимента на основе методики БКГ

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения/ инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Одной из самых распространенных моделей портфельного анализа является матрица Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group — БКГ), называемая также матрицей «рост – доля рынка», поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.

Товарный портфель лизинговой компании «Медиум» состоит из 5 основных групп предметов лизинга – автотранспорт (легковые, грузовые автомобили и автобусы), строительная и специализированная техника, оборудование и коммерческая недвижимость. Исходные данные для построения матрицы БКГ представлены в таблице 5.1. Здесь отмечены данные по количеству заключенных договоров лизинга за определенный период (2012 год).

Дополнительно была создана новая таблица (таблица 5.2), в которой путем расчетов были определены координаты по оси OX – относительная доля рынка, и OY – темпы роста рынка по отдельным предметам лизинга.

Таблица 5.1 – Исходные данные для построения матрицы БКГ

Таблица 5.2 – Рост – доля рынка (Ось ОX – относительная доля рынка, ось OY – темпы роста рынка по отдельным предметам лизинга)

На основе полученных данных о координатах, в программе Excel была построена диаграмма, наглядно отображающая позиции каждого из предмета лизинга в портфеле компании относительно рыночных показателей (график 1).

График 1 – Пример построения матрицы БКГ.

Как видно из графика 1, граница по оси OY была установлена на уровне годового темпа инфляции по данному виду услуг (брался показатель 10 %). Граница на оси OX определилась по закону Парето (20:80). Для этого были суммированы относительные доли рынка, граница проводилась на значении доли предмета лизинга, на котором сумма доле превышала 80 %. В нашем случае, граница на показателе 53.

Итак, по результатам матрицы БКГ все предметы лизинга компании «Медиум» попали в следующие категории:

1. Категория «Звезды». Частично в эту категорию попала аренда легковых автомобилей. Для этой группы услуг характерна большая доля в структуре продаж, − составляют основу портфеля, а также приносят высокую и стабильную прибыль для организации. В отношении данной категории компания может использовать стратегию сохранения доли рынка за счет эффективного брендинга, активной рекламной кампании и инвестиционной деятельности.

2. Категория «Хромые утки». В эту категорию относятся такие предметы лизинга, как грузовые автомобили и автобусы и специализированная техника. Нужно сказать, что такие услуги имеют небольшую долю в структуре продаж компании и не влияют на рост компании. Возможно, что компания только вышла на рынок по предоставлению данных предметов в лизинг, когда уже на рынке образовалась сильная конкуренция или есть свои лидеры, давно специализирующиеся на данном виде лизинговых услуг. Компании «Медиум» не стоит продолжать предложение данных услуг на рынке малого и среднего бизнеса, так как они требуют очень больших инвестиций и избирательных мероприятий.

3. Категория «Дикие кошки». Стратегия – расширение границ рынка. В рамках данной стратегии предприятию необходимо увеличить сбыт данных услуг благодаря внедрению ныне существующих услуг на рынке лизинга. Как видно, на примере передачи в лизинг оборудования или же коммерческой недвижимости, им сопутствуют высокие темпы роста рынка, но рентабельность продаж на внутреннем рынке пока мала, поэтому предприятию следует проанализировать тенденцию расширения границ предоставления услуг на новых географических рынках – не только на региональных, но и на общенациональных и международных. Лизинговые услуги такого рода требуют массовую инвестиционную деятельность и конкуренция на таких отраслях на данный момент небольшая, следует закреплять позицию за собой и выходить на более крупные рынки и становиться сильным игроком.

Таким образом, в процессе изучения бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках было выявлено следующее:

- в настоящий момент у предприятия недостаточно наличных денежных средств для погашения всех своих текущих обязательств;

- при мобилизации денежных активов, т.е. при полном погашении дебиторами своих долгов, организация сможет погасить не только текущие обязательства, но и краткосрочные кредиты и займы;

- при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности и продажи остатков продукции, организация не сможет в перспективе погасить обязательства по долгосрочным кредитам и займам;

- внеоборотные активы ЗАО «Медиум» сформированы за счет заемных средств.

Устойчивое финансовое положение предприятия является результатом умелого, просчитанного управления всей совокупностью производственно- хозяйственной деятельности предприятия. Комплексный анализ финансового состояния ЗАО «Медиум» показал, что текущая платежеспособность и финансовая устойчивость предприятия находится на удовлетворительном уровне.

3 Пути совершенствования лизинговой компании ЗАО «Медиум»

3.1 Направления совершенствования деятельности ЗАО «Медиум»

Итак, стратегической целью компании ЗАО «Медиум» является создание крупнейшей лизинговой компании по направлению лизинга автотранспортных средств в Российской Федерации, занимающей не менее 15% внутреннего рынка лизинга автотранспортных средств, сочетание высоких темпов роста и эффективности операций, а также обеспечение финансовой устойчивости за счет качественных схем кредитного анализа и управления рисками.

Целевой аудиторией компании является средний и малый бизнес, обладающий ограниченными возможностями по привлечению долгосрочного финансирования и демонстрирующий наиболее высокий спрос на лизинговые услуги.

В ближайшей перспективе основным продуктом, предлагаемым компанией ЗАО «Медиум» останется лизинг автотранспорта. Вторым по приоритетности продуктом является лизинг оборудования для предприятий малого и среднего бизнеса. Кроме лизинга менеджмент компании планирует развивать сопутствующие услуги, такие как услуги страхового агента, а также услуги по управлению автопарком клиента. В качестве дополнительного перспективного продукта компания рассматривает оперативный лизинг легкового автотранспорта. Его внедрение в продуктовую линейку будет осуществляться в будущем по мере достижения российским рынком лизинга определенного уровня зрелости.

Реализовать стратегические цели компания ЗАО «Медиум» предполагает за счет решения следующих задач:

1. Расширение собственной сети дистрибуции.

На протяжении нескольких лет «Eвроплан» использует собственную методику по определению потенциала рынка, основанную на анализе статистических данных рынка. Данная методика позволяет с высокой степенью вероятности определить потенциал каждого региона. Исходя из оценки потенциала, компания выбирает эффективный формат входа на тот или иной рынок: филиал или дополнительный офис. На данный момент компания имеет около 60 офисов, расположенных в наиболее экономически активных регионах Российской Федерации и планирует дальнейшую региональную экспансию.

2. Специализация продаж.

Система продаж «Eвроплан» подразделяется на сегменты, которые специализируются на определенном направлении – продажи через партнеров, территориальные продажи, повторные продажи. Это позволяет обеспечить устойчиво растущий клиентский поток, увеличивая при этом долю рынка «Eвроплан». Каждое направление сопровождается специальным набором показателей активности и эффективности продаж, направленных на обеспечение высокого уровня управляемости процесса и мотивации персонала на достижение поставленных целей. Целевые ориентиры продаж основаны на нормативах, которые разработаны на основе статистических исследований результатов предыдущих периодов.

3. Развитие внешней дистрибуции.

На текущий момент «Eвроплан» тесно сотрудничает более чем с 3000 партнерами – поставщиками автотранспортных средств и оборудования. Эти организации являются каналами дистрибуции и обеспечивают постоянный поток новых клиентов. В будущем «Eвроплан» планирует развивать данное направление дистрибуции и увеличивать долю продаж при помощи лизинга от «Eвроплан» в общих продажах партнеров за счет:

– совершенствования систем автоматизации, которые обеспечивают быстрый и эффективный процесс оценки риска;

– подготовки предложения или договора лизинга в канале дистрибуции;

– эффективного взаимодействия с централизованными подразделениями компании по оценке риска и администрирования сделок лизинга.

4. Повышение качества клиентского обслуживания.

В целях повышения уровня клиентского обслуживания планируется разработать внутреннюю документацию, регламентирующую единые стандарты клиентского сервиса, проводить обучение персонала, а также внедрить процедуры контроля за выполнением внутренних стандартов.