Файл: Направления совершенствования кадровой стратегии с учетом теории мотивации.pdf

2.3. Характеристика кадровой стратегии организации банковской сферы

ПАО «Сбербанк России» имеет достаточно успешный опыт в реализации кадровой стратегии. В настоящее время мотивация представляется в виде потребностей, которые влияют на внутреннюю мотивацию сотрудников. Рассматривая ПАО «Сбербанк России» хотелось бы сказать, что это крупный банк в Российской Федерации, который обладает широкой сетью подразделений и предоставляет спектр инвестиционных и банковских услуг. Хочется отметить, что в сентябре 2012 года 50% и еще плюс одна акция банка находится под властью Центрального банка Российской Федерации. А больше трети акций в распоряжении зарубежных компаний. Каждый третий розничные и корпоративный кредит и примерно половина рынка частных вкладов приходится на Сбербанк. С 2013 года в Сбербанке происходят серьезные изменения по отношению к сотрудникам. Введенные инновации в данной организации могли бы даже стать примером для зарубежных стран. В компании вводится система профильных компетенций для персонала. Если углубляться подробнее, то это те навыки и особенности поведений, которые необходимы для предотвращения конфликта в коллективе. То есть, если рассматривать какую-то конкретную должность, то под нее создаются идеальная модель работника. Такая система позволяет более тщательно выбирать кандидатов на эту должность. Для сотрудников, уже работающих в этой компании, создается стимул к саморазвитию, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. На этом основании происходит подготовка персонала прямо на рабочем месте, используя современные технологии. При этом приобретаются практические знания и навыки. А также можно устраивать специальные семинары, тренинги.

Руководители различных отделений Сбербанка часто нанимают специалистов, чтобы провести исследования, с помощью которых они узнают, на каком уровне находится мотивация персонала. Президент Сбербанка России, Герман Греф, считает, что необходимо следить за здоровым образом жизни сотрудников и постоянно обогащать себя прочтением книг, т.е. рабочий должен прочесть за год как минимум 12 книг за год. Сам же президент признался, что он постоянно увеличивает свой показатель эффективности по прочтению книг и на данный момент его уровень составляет 60 книг в год, и он не собирается на этом останавливаться. Также хотят вводить марафоны, на которых сотрудники должны будут пробегать дистанции, для поддержания своего здоровья. Подводя итог к выше перечисленному можно сказать, что развитие личных качеств персонала, укрепление их здоровья -важное условие успеха работы. Еще Сбербанк вводит интересную и эффективную мотивацию по сплочения сотрудников, а именно каждый работник обязан носить зеленый шарфик на шее с эмблемой Сбербанка.

В ПАО «Сбербанк России» существует ряд способов стимулирования сотрудников, которые делят на две группы - денежные и неденежные стимулы. К денежным относят премии; процент прибыли; дополнительные пособия; бонусы за правильное выполнение заданий; комиссионные выплаты; выплаты к 10-летию, 20, 30 и пр. И то, только тем, кто состоит в профкоме. Остальные получают только грамоты. Ко второй группе относят страхование, как социальное, так медицинское; банковские льготы; оплата услуг связи; оплата транспорта; пенсия; предоставление места на парковке или даже выделение личного автомобиля или секретаря; получение путевок в дома отдыха или заграницу; оплата обучения и прочее.

В данной компании существуют градации мотивации для персонала разных уровней. Система «Приоритетных проектов». В ней оцениваются менеджеры высшего звена. В ней работник самостоятельно расставляет цели, по которым следуют дальнейшие уровни. Для того, чтобы оценить персонал, используют систему «5+». В нее заложено пять основных факторов: 1. Результативность. 2. Самообразование. 3. Инновации рабочего процесса. 4. Клентоориентированность. 5. Работа в коллективе. Например, от объема продаж зависит премия операционистов. Еще каждый год в компании проводят мероприятие «Лучший работник». Победа в нем предоставляет возможность проходить стажировку в лучших отделениях банка и при это получать дополнительное образование.

В результате проведенного исследования хотелось бы отметить, что мотивация обязана носить системный характер, необходимо оценивать труд по измеряемым показателям. Эти показатели должны быть очень просты и связаны с обязанностями сотрудника.

Таким образом, руководитель компании постоянно должен ставить новые цели перед своими работниками, и поощрять их за отлично выполненную работу. И работник, понимая, что при качественной и выполненной за короткий срок работу, он будет вознагражден и стремится всеми силами быть лучше. Рассмотрены материальные и нематериальные виды мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России». Приводятся примеры реальных мотиваций в данной компании и особое внимание направленно на стимулирование персонала при выполнении ключевых показателей эффективности.

Выводы по 2 главе

По результате анализа дана характеристика внешней и внутренней среды ПАО «Сбербанк России», выявлены характерные черты в организации работы с персоналом в нынешних условиях: стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Рассмотрены существующие подходы к построению системы управления персоналом организации. В частности, рассмотрена система управления персоналом как средство достижения целей бизнеса, которая предполагает методику, обеспечивающую взаимосвязь управления персоналом и общего управления организацией. Человек в ее рамках такой системы управления рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать.

3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии в банковской сфере

3.1. Характеристика рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала организации банковской сферы

В качестве одного из направлений совершенствования существующей системы управления персоналом для ПАО «Сбербанк России» мы предлагаем разработку системы управления карьерой. Это направление может оказать стимулирующий эффект труда и развитие профессионального потенциала сотрудников. Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров фирм^[10]. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. Прежде чем перейти к проектированию системы управления карьерой в ПАО «Сбербанк России»», рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. Встречаясь с новым сотрудником менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью. Фазы развития профессионала представлены на рисунке 4. В соответствии с фазами развития профессионала различают:

- оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

Рис. 4. Фазы развития профессионализма^[11]

- адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее;

- адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Применение навыков, полученных в вузе, в организации;

- интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями;

- мастер (фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые не всем коллегам по плечу;

- авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

- наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, учениками.

Таким образом, очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудников банка и предотвратить текучесть кадров, необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

3.2. Мероприятия по внедрению рекомендаций совершенствования мотивации персонала организации банковской сферы

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сотрудник, его руководитель. Основные мероприятия по планированию карьеры, предлагаемые для внедрения, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 3.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Цели системы управления карьерным процессом в ПАО «Сбербанк России», могут включать:

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

Таблица 3.

Планирование карьеры

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

- достижение взаимопонимания между сотрудником и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ПАО «Сбербанк России»» соответственно целям будут:

- исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых должностях;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) сотрудников;

- организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, замещение вакансий;

- активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;