Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 78
Скачиваний: 1
1.2 Роль функций менеджмента в принятии управленческих решений
Все менеджеры должны знать три основных типа деятельности или ролей. Для выполнения своей работы менеджеры берут на себя эти разные роли. Ни один менеджер не занимает все время одну и ту же роль, а переключается взад и вперед. Эти роли - лидерские (или межличностные), информационные и принимающие решения. О них подробно писал в 1970-х годах Генри Минцберг, профессор Университета Макгилла в Канаде. Его классификации до сих пор остаются одним из наиболее изученных описателей управленческих ролей [1].
Лидерство и межличностные роли
Какой тип менеджеров уделяет больше времени руководящей деятельности? Короткий ответ: все эффективные менеджеры демонстрируют лидерские качества. Лидерство - это способность выражать свое видение и вдохновлять людей принять это видение.
От топ-менеджеров часто требуется выполнение того, что Минцберг назвал подставным лицом. Они являются публичным лицом команды менеджеров и представляют бизнес на юридических, экономических и социальных форумах. [2] Менеджеры среднего звена также являются лидерами, хотя их внимание может быть больше сосредоточено на навыках межличностного общения, таких как мотивация сотрудников, ведение переговоров о заработной плате и поощрение инноваций и творчества. Руководители первого уровня подают пример, когда они активно участвуют в выполнении задач, возложенных на их сотрудников, и моделируя политику и трудовую этику организации.
Информационные роли
Информационные роли включают получение и отправку информации - будь то представитель, наставник, инструктор или администратор. Топ-менеджер является голосом организации и должен осознавать, что даже личное мнение отразится (в лучшую или в худшую сторону) на бизнесе. При свободном потоке информации в Интернете топ-менеджерам очень трудно отделить свою личность от своей корпоративной должности. Например, в 2017 году потребительский спрос вызвал негативную реакцию, когда генеральный директор Uber Трэвис Каланик принял место в экономическом консультативном совете президента Трампа. Каланик сначала сказал, что он «собирается использовать [свое] положение в совете, чтобы отстаивать то, что правильно». Он ушел в отставку через несколько дней в ответ на протест. [3]
Менеджеры среднего звена должны умело определять, какой информацией от высшего руководства следует делиться с другими, как ее следует интерпретировать и как ее следует представлять. Точно так же они должны взвесить ценность информации, которую они получают от менеджеров и сотрудников первого уровня, чтобы решить, что направить высшему руководству. Если передаваемая информация имеет тенденцию быть ложной или тривиальной, тогда менеджер будет рассматриваться как ненадежный источник, а его или ее мнение не будет иметь значения.
Информационная роль менеджеров первого уровня состоит в том, чтобы в первую очередь распространять то, что им было дано, и помогать сотрудникам увидеть, как их собственный вклад способствует достижению целей организации. Они обязаны следить за тем, чтобы сотрудники понимали, что им нужно для достижения успеха в своей работе.
Роли принятия решений
Все менеджеры должны принимать решения, но менеджеры разных уровней принимают разные решения. По словам Минцберга, существует четыре основных типа ролей для принятия управленческих решений. К ним относятся следующие:
Предприниматель. Предприниматели в фирме - обычно менеджеры высшего звена. Они выявляют экономические возможности, возглавляют инициативу по внесению изменений и принимают решения о продуктах.
Обработчик нарушений. Руководители высшего и среднего звена будут реагировать на нарушения (неожиданные события) в организации - внутренние или внешние. Они решат, какие корректирующие действия следует предпринять для решения проблем.
Распределитель ресурсов. Все уровни управления будут принимать решения о распределении ресурсов в зависимости от того, влияет ли решение на всю организацию, отдельный отдел или на конкретную задачу или действие.
Переговорщик. В зависимости от влияния на организацию, большая часть переговоров ведется менеджерами высшего и среднего звена. Топ-менеджеры будут вести переговоры, которые затрагивают всю организацию, например, профсоюзы или торговые соглашения. Менеджеры среднего звена обсуждают большинство решений о зарплате и найме. [4]
Подводя итог, менеджеры должны играть много ролей. Некоторые из них лучше, чем другие, в определенных ролях, и, как правило, их привлекают на эту работу. Создание разнообразной управленческой команды гарантирует, что в организации будет достаточно менеджеров для решения большинства задач.
Глава 2. Основные функции менеджмента
2.1 Планирование и контроль
Основная задача менеджера - творчески решать проблемы. Основываясь на различных академических дисциплинах и помогая менеджерам реагировать на вызов творческого решения проблем, принципы управления давно подразделяются на четыре основные функции: планирование, организация, руководство и контроль (концепция P-O-L-C). Четыре функции, суммированные на диаграмме P-O-L-C, на самом деле очень интегрированы, когда выполняются в повседневных реалиях управления организацией. Следовательно, вы не должны увлекаться попытками проанализировать и понять полное и четкое обоснование категоризации навыков и практик, составляющих всю структуру P-O-L-C.
Важно отметить, что эта структура не обходится без критики. В частности, эти критические замечания проистекают из наблюдения, что функции P-O-L-C могут быть идеальными, но они не точно отображают повседневные действия реальных менеджеров. Типичный день в жизни менеджера любого уровня может быть фрагментарным и беспокойным, с постоянной угрозой наличия приоритетов, продиктованных законом тривиального множества и немногих важных (то есть правилом 80/20). Однако общий вывод, по-видимому, таков, что функции управления P-O-L-C по-прежнему обеспечивают очень полезный способ классификации деятельности, которой менеджеры занимаются, пытаясь достичь целей организации.
Лидерство включает в себя социальные и неформальные источники влияния, которые вы используете, чтобы вдохновить других на действия. Если менеджеры - эффективные лидеры, их подчиненные с энтузиазмом приложат усилия для достижения целей организации.
Бихевиористские науки внесли большой вклад в понимание этой функции управления. Исследования личности и отношения к работе дают важную информацию о том, как руководители могут наиболее эффективно руководить подчиненными. Например, это исследование говорит нам, что для того, чтобы эффективно руководить, менеджеры должны сначала понять личности, ценности, отношения и эмоции своих подчиненных.
Изучение мотивации и теории мотивации дает важную информацию о том, как можно побудить работников к продуктивным усилиям. Исследования коммуникации дают представление о том, как менеджеры могут эффективно и убедительно общаться. Исследования лидерства и стиля лидерства предоставляют информацию по таким вопросам, как «Что делает менеджера хорошим лидером?» и «В каких ситуациях определенные стили лидерства наиболее уместны и эффективны?»
Планирование - это функция управления, которая включает в себя постановку целей и определение курса действий для достижения этих целей. Планирование требует, чтобы менеджеры знали об условиях окружающей среды, с которыми сталкивается их организация, и прогнозировали будущие условия. Это также требует, чтобы менеджеры хорошо принимали решения.
Планирование - это процесс, состоящий из нескольких шагов. Процесс начинается со сканирования окружающей среды, что просто означает, что планировщики должны знать о критических непредвиденных обстоятельствах, с которыми сталкивается их организация с точки зрения экономических условий, своих конкурентов и своих клиентов. Затем планировщики должны попытаться спрогнозировать будущие условия. Эти прогнозы составляют основу для планирования.
Планировщики должны установить цели, которые представляют собой заявления о том, что и когда необходимо достичь. Затем специалисты по планированию должны определить альтернативные варианты действий для достижения целей. После оценки различных альтернатив планировщики должны принять решение о наилучшем способе действий для достижения целей. Затем они должны сформулировать необходимые шаги и обеспечить эффективное выполнение планов. Наконец, планировщики должны постоянно оценивать успешность своих планов и при необходимости принимать корректирующие меры.
Есть много разных типов планов и планировок.
Стратегическое планирование включает в себя анализ конкурентных возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации, а затем определение того, как позиционировать организацию для эффективной конкуренции в своей среде. Стратегическое планирование имеет длительные временные рамки, часто три года и более. Стратегическое планирование обычно включает в себя всю организацию и формулирование целей. Стратегическое планирование часто основывается на миссии организации, которая является основной причиной ее существования. Высшее руководство организации чаще всего проводит стратегическое планирование.
Тактическое планирование - это среднесрочное (от одного до трех лет) планирование, которое предназначено для разработки относительно конкретных и конкретных средств реализации стратегического плана. Менеджеры среднего звена часто занимаются тактическим планированием.
Оперативное планирование обычно предполагает наличие целей и задач в масштабах всей организации или подразделения и определяет способы их достижения. Оперативное планирование - это краткосрочное (менее года) планирование, предназначенное для разработки конкретных шагов, поддерживающих стратегические и тактические планы.
Контроль включает обеспечение того, чтобы производительность не отклонялась от стандартов. Контроль состоит из трех этапов, которые включают (1) установление стандартов производительности, (2) сравнение фактических показателей со стандартами и (3) принятие корректирующих действий при необходимости. Стандарты производительности часто выражаются в денежном выражении, например, выручка, затраты или прибыль, но могут также указываться и в других терминах, таких как произведенные единицы, количество дефектных продуктов или уровни качества или обслуживания клиентов.
Измерение производительности может быть выполнено несколькими способами, в зависимости от стандартов производительности, включая финансовую отчетность, отчеты о продажах, результаты производства, удовлетворенность клиентов и формальные оценки производительности. Менеджеры на всех уровнях в той или иной степени выполняют управленческую функцию контроля.
Управленческую функцию контроля не следует путать с контролем в поведенческом или манипулятивном смысле. Эта функция не подразумевает, что менеджеры должны пытаться контролировать или манипулировать личностями, ценностями, отношениями или эмоциями своих подчиненных. Вместо этого эта функция управления касается роли менеджера в принятии необходимых действий для обеспечения того, чтобы связанные с работой действия подчиненных соответствовали и способствовали достижению целей организации и отдела.
Эффективный контроль требует наличия планов, поскольку планирование обеспечивает необходимые стандарты деятельности или цели. Контроль также требует четкого понимания того, на чем лежит ответственность за отклонения от стандартов. Двумя традиционными методами контроля являются аудит бюджета и аудит эффективности. Аудит включает изучение и проверку записей и подтверждающих документов. Аудит бюджета предоставляет информацию о том, где находится организация по отношению к тому, что было запланировано или заложено в бюджет, в то время как аудит эффективности может попытаться определить, отражают ли представленные цифры фактическую производительность. Хотя контроль часто рассматривается с точки зрения финансовых критериев, менеджеры также должны контролировать производственные и операционные процессы, процедуры предоставления услуг, соблюдение политик компании и многие другие виды деятельности внутри организации.
Управленческие функции планирования, организации, руководства и контроля широко считаются лучшим средством описания работы менеджера, а также лучшим способом классифицировать накопленные знания об изучении менеджмента. Несмотря на огромные изменения в среде, с которой сталкиваются менеджеры, и в инструментах, используемых менеджерами для выполнения своих ролей, менеджеры по-прежнему выполняют эти важные функции.