Файл: Совершенствование системы мотивации труда.doc

Отличие концепций теории управления сша и Японии

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены.

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего, под Японию. ”Теория Y” в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”, в том числе корпорация IBM.

2.2 Стадии процесса мотивации

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

1. чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

2. отсутствие психологической и организационной поддержки;

3. недостаток необходимой информации;

4. чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

5. отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

6. неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

7. некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (рис.2).

Рис.2 Стадии потери интереса работника к труду

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для

Решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать на-

чальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Отвечая на этот вопрос, «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить поддержку максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

1. иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

2. оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

3. давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

4. обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

5. приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы/16/.

Глава 3. Научная мотивация труда и её эффективность

3.1 Природа заработной платы

Если суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, то настало время придать этим условиям вполне конкретную «материальную» форму, представив их в виде той самой рациональной модели трудовых отношений, о которой упоминалось в предыдущей главе.

Природа заработной платы, связь её с производительностью труда, увеличение темпов роста производительности, выявление конкретных интересов у предпринимателя и наёмного работника и способ отождествления этих интересов, - все эти и некоторые другие вопросы послужат объектом нашего пристального внимания в настоящей главе.

Ни для кого не является секретом то, что основная роль в деле стимулирования труда, а значит – в четком и бесперебойном функционировании механизма мотивации, принадлежит заработной плате. Ещё Тейлор указывал на то, что для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платой. «Люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы»/10/.

В чем же причина столь противоречивых суждений о роли заработной платы в деле повышения производительности труда? Да только в том, что до сих пор никому (за исключением Японии) не удавалось добиться той самой однозначной связи. Даже в американских компаниях только 13% работников уверены в том, что их доходы возрастут, если они будут работать более производительно. У нас же, в России, в частности, во многих ульяновских организациях ситуация куда более трагична. Её характеризуют следующие высказывания работников: «хоть работай, хоть сачкуй, все равно получишь… свой оклад, «кто много работает, тот много и получает» (на свою голову).

Отсутствие четкой и однозначной связи между заработной платой и производительностью обусловлено двумя основными причинами: во-первых, динамикой самой производительности и, во-вторых, отсутствием знания о природе заработной платы.

Для начала мы рассмотрим, что же представляет собой рост производительности труда. Нам известно, что повышение эффективности организации обеспечивается за счет рационализации и интенсификации производственного процесса.