Файл: Выявление сильных и слабых сторон фирмы (Анализ существующей системы стратегического положения).pdf

Доли основных игроков сегмента мобильной связи по количеству абонентов в период 2012–2015 годов представлены на рис. 8.

2016

2017

2016

2018

2019

Рисунок 8 — Доли игроков по количеству абонентов [2–5]

Данные, представленные на рис. 8, свидетельствуют о том, что наибольший прирост доли мобильного сегмента по численности абонентской базы в период 2017–2019 гг. продемонстрировала компания «МТС».

Обратившись к общедоступной отчетности ПАО «МТС», можно сделать вывод, что текущая конкурентная стратегия компании нацелена в первую очередь не на снижение издержек и цены пакетных тарифов для частных лиц, а на дифференциацию оказываемых услуг. Так, компания «МТС» ведет активную разработку предложений для корпоративных клиентов и государственных организаций. Например, одним из таких предложений является тарифный план «Корпоративный безлимит», который предлагает высокий объем доступного голосового трафика и мобильного интернета, а также включает услуги бесплатных входящих звонков в роуминге на территории Европы, управления голосовыми звонками, переадресацией вызовов и т.п. [4].

Рассмотрев тенденции и количественные изменения сегмента мобильной связи в частности и рынка телекоммуникаций РФ в целом, положение и долю мобильного сегмента публичного акционерного общества «МТС», опишем условия ведения деятельности во внешней среде компании. В течение 2017 и 2019 годов негативное влияние на российскую экономику оказали значительное снижение цен на сырую нефть и значительная девальвация национальной валюты, а также санкции, введенные против Росси некоторыми странами.

Таким образом, в ходе анализа внешней среды публичного акционерного общества «МТС» была выявлена тенденция к насыщению сегмента подвижной (сотовой) связи телекоммуникационного рынка Российской Федерации и, как следствие, снижению динамики темпов роста данного высоко конкурентного драйвера отрасли, вследствие исчерпания источников экстенсивного роста.

3. Разработка предложений по улучшению стратегического положения ПАО «МТС»

3.1. Выработка составляющих стратегии ПАО «МТС»

Определив стратегическое направление развития для компании ПАО «МТС» на основе анализа ее современного положения в сегменте мобильной связи телекоммуникационного рынка Российской Федерации, представленного в первом разделе работы, изучив теоретические основы разработки конкурентной стратегии, а также ее составляющие (по Игорю Ансоффу), представленные во втором разделе настоящей работы, перейдем к их непосредственной выработке с помощью имеющейся информации.

Напомним, что к первой группе правил стратегии (двум первым составляющим), разработанных Игорем Ансоффым, относятся качественные ориентиры и количественные задания. Поскольку ориентиры отображают качественную сторону целей, то есть представляют собой правила, используемые для оценки результатов деятельности в настоящем и будущем, то первоочередной задачей становится выработка цели компании в рамках предложенного стратегического направления развития [31].

Учитывая положение на рынке публичного акционерного общества ПАО «МТС» и определенное стратегическое направление его развития, можно сформулировать цель компании для предложенной стратегической альтернативы следующим образом: «Снижение издержек производства услуг сотовой связи для повышения конкурентоспособности предоставляемых услуг относительно услуг основных конкурентов». На основе вышеуказанной цели для стратегического направления развития ПАО «МТС» определим качественные ориентиры стратегии: количество статей затрат, издержки по которым удалось снизить за счет применения стратегии лидерства в издержках; изменение структуры и состава издержек по сравнению с нормативной базой сравнения; доля снижения стоимости оказываемых компанией услуг.

А также представим количественные задания для публичного акционерного общества «МТС»: ежегодное снижение издержек производства услуг связи как минимум на полтора процента; ежегодное снижение стоимости предоставляемых ПАО «МТС» услуг мобильной связи (в виде пакетных тарифов) на семь с половиной процентов; наращивание доли мобильного сегмента с текущих 30% до 33% в течение 3 лет для опережения главного конкурента — ПАО «Мобильные ТелеСистемы».

Таким образом, третья составляющая стратегии заключается в определении того, какие продукты (услуги) на каком рынке и каким образом будет реализовывать компания [32]. Предполагается, что в рамках стратегии лидерства в издержках публичному акционерному обществу ПАО «МТС» не потребуется изменять вид предоставляемых услуг, то есть компания продолжит свою деятельность в области электросвязи, направленную на оказание услуг подвижной (сотовой) связи, выраженных в предоставлении клиентам возможности совершать телефонные звонки, отправлять SMS–сообщения и пользоваться мобильной передачей данных (беспроводным доступом к сети Интернет).

Также при осуществлении выбранной стратегической альтернативы важным оперативным приемом, касающимся сотрудников компании «МТС», станет их бдительность и контроль издержек на рабочих местах. Определив пять составляющих стратегии компании для выбранной альтернативы целесообразно перейти к рекомендациям по минимизации издержек производства услуг связи.

3.2. Мероприятия по минимизации затрат ПАО «МТС»

Прежде чем перейти к рассмотрению возможных путей минимизации затрат, стоит отметить, что по степени управляемости выделяют управляемые, частично управляемые и неуправляемые затраты.

К первой группе относятся затраты, которые может полностью контролировать менеджмент фирмы, ко второй группе — воздействие возможно лишь на определенные компоненты затрат, к третьей — затраты, величина которых не может быть контролирована менеджментом компании [34]. Каждая компания по–своему решает вопрос сокращения издержек, однако в большинстве случаев снижение расходов осуществляется по статьям затрат. Как правило, пристальному вниманию со стороны руководства фирмы подвергаются статьи затрат, имеющие наибольшие абсолютные значения (при условии их управляемости) [35]. Перед тем, как приступать к уменьшению затрат по статье, необходимо проанализировать, как подобное действие отобразится на результатах деятельности компании. Например, значительное снижение расходов на персонал вызовет недовольство последнего, может привести к забастовкам и парализации деятельности фирмы.

Рассмотрим пути снижения затрат, связанные с сырьем и материалами, необходимыми для производства товаров и услуг. Одним из действенных методов снижения расходов на сырье и материалы является их закупка на заводе–производителя, без посредников [35]. А также заключение договоров с поставщиками, стоимость доставки сырья и материалов у которых включена в стоимость последних. Снижению затрат при покупке сырья и материалов также способствует приобретение больших партий (экономия за счет оптовой закупки).

Другим действенным путем снижения затрат на покупку сырья и материалов является составление смет для определения точного необходимого объема сырья и материалов. Составление смет позволяет минимизировать или полностью устранить переплаты за сырье и материалы. Далее рассмотрим пути снижения затрат на эксплуатацию оборудования. В качестве самого простого способа уменьшения затрат на эксплуатацию оборудования можно рассматривать сдачу в аренду или продажу неиспользуемого оборудования. Первый вариант является более привлекательным, если рассматривается длительный срок аренды, потому что тогда фирма получит большие денежные средства в течение продолжительного периода времени, чем единоразовое поступление от продажи, ввиду наличия фактора инфляции.

Также уменьшение затрат, связанных с эксплуатацией оборудования, возможно за счет проведения своевременного техобслуживания оборудования, поскольку данная операция снижает риск поломки оборудования и риск возникновения затрат, связанных с его ремонтом. Снижение затрат, связанных с устаревающим оборудованием, которое, однако, еще планируется использовать в течение некоторого периода времени, может быть осуществлено за счет применения возвратного лизинга. Более сложным методом снижения затрат на эксплуатацию оборудования, требующим анализа производственного процесса с целью выявления узких мест, является минимизация технологических простоев, направленная на увеличение загрузки оборудования и повышения производительности производственного процесса.

Также обратим внимание на пути снижения затрат на сбыт. Основной рекомендацией в данном разделе является использование услуг логистической компании с целью разработки оптимального пути транспортировки продукции (услуг) от производителя до потребителя [35].

3.3. Инвестиционная привлекательность предлагаемых изменений

Для того чтобы определить инвестиционную привлекательность предлагаемой стратегии лидерства в издержках для публичного акционерного общества «МТС», необходимо спрогнозировать изменение основных нефинансовых и финансовых показателей. Прогнозирование будет осуществлено с помощью значения среднегодового прироста (спада) для определенного показателя.

Во–первых, спрогнозируем изменение абонентской базы компании «МТС» в 2016 году вследствие реализации предложенных в рамках разработанной стратегической альтернативы мероприятий и выполнения поставленных количественных заданий. Прогноз изменения абонентской базы компании представлен на рис. 10.

Рисунок 10 — Прогноз изменения абонентской базы компании, млн. чел.

Представленный на рис. 10 прогноз абонентской базы ПАО «МТС» на осуществлен с учетом насыщения телекоммуникационного рынка и мобильного сегмента, а также осложняющейся политико–экономической обстановкой в стране [36]. В 2020 году ожидается прирост абонентской базы компании «МТС» до 77 миллионов человек (+2,94% по сравнению с предыдущим годом).

Во–вторых, поскольку под абонентом мобильной связи понимается каждая проданная SIM–карта, то целесообразно ожидать и прироста выручки компании в 2019 году (при условии, что продажи других продуктов и услуг останутся на прежнем уровне). Прогнозируемая консолидированная выручка компании «МТС» в 2019 году представлена на рис. 11

Рисунок 11 — Прогноз изменения выручки ПАО «МТС», млрд. руб.

Как представлено на рис. 11, прогнозное значение выручки публичного акционерного общества «МТС» в 2019 году превышает спад 2018 года, в основном за счет осуществления количественных заданий сформулированной для компании стратегии.

Наконец, представим планируемое изменение стоимости пакетных тарифов компании на примере тарифа «Супер МТС». Определенное количественное задание для публичного акционерного общества (снижать стоимость пакетных тарифов на 7,5% ежегодно) позволит компании выйти на один уровень цен с ПАО «ВымпелКом» (бренд «Билайн») спустя три года.

Определив прогнозные значения для нефинансовых и финансовых показателей деятельности компании «МТС», можно сделать вывод, что предлагаемая стратегия является инвестиционно привлекательной для компании.

На предпроектной стадии работ была определена потребность в разработке подобного проекта на основе анализа положения компании «МТС» на основном для нее рынке телекоммуникаций Российской Федерации. Данный раздел нацелен на проведение такого мероприятия маркетинга, как определение затрат на выполнение проекта и расчет его цены затратным методом. Определение затрат разработанного проекта рассчитывается на стадии завершения разработки (фактические затраты) для определения цены проекта (при условии, что объем тиражирования — единственный проект) [39]. Представим состав проведенных работ для расчета длительности и трудоемкости проекта.

Таблица 3 — Содержание работ разработанного проекта