Файл: Выявление сильных и слабых сторон фирмы (Анализ существующей системы стратегического положения).pdf

Как представлено в табл. 3, по плану начало работ — «01» марта 2021 года, окончание — «31» мая 2021 года, то есть календарная продолжительность проекта по плану — 92 дня, в рабочих днях — 66 дней (при 8–часовом рабочем днем и полной загрузке единственного исполнителя).

Фактическая длительность и, соответственно, фактическое начало работ отличалось от запланированного, тем не менее, проект был закончен вовремя (по плану) — «31» мая 2021 года (продолжительность в календарных и рабочих днях совпала с соответствующими показателями для плана).

Затраты на проект представляют собой сумму различных затрат и рассчитываются в соответствии с формулой (3.1):

где К_ПЕРС — затраты на оплату труда персонала;

К_СВТ — затраты на средства вычислительной техники, использованные при осуществлении проекта;

К_ИПС — затраты на инструментальные программные средства; КПРОЧ — прочие расходы.

При однородном составе исполнителей затраты на оплату труда К_ПЕРС могут быть рассчитаны в соответствии с формулой (3.2):

где Z_ЗП — заработная плата одного исполнителя за месяц;

Ф — доля отчислений, относимых к единому социальному налогу (пенсионный фонд — 22%, медицинского страхования — 5,1%, социального страхования — 2,9%);

d_загр — доля загрузки исполнителя по проекту (учитывается, если исполнитель также участвует в других проектах и выполняет работу в рамках данного проекта не полный рабочий день);

n_П — количество месяцев, в течение которых осуществлялся проект; m_П — количество исполнителей. Отметим, что при расчете показателя К_ПЕРС используется фактическое затраченное на проект время (66 рабочих дней — 3 месяца):

К _ПЕРС  35000  1  0,3  0,31 3 1  168000 руб

Средства вычислительной техники для проекта арендуются у исполнителя проекта. В этом случае арендодателю выплачивается арендная плата за каждый день использования СВЧ, а также средства на обслуживание и ремонт, и показатель КСВТ определяется по формуле (3.3):

где T_apj — время аренды j–го СВТ (обычно совпадает с длительностью проек-та); C_apj — арендная плата за j–ое СВТ (руб./день); С_орj — затраты на обслу-живание и ремонт j–го СВТ (руб./день); k — общее число арендуемых СВТ. Тогда величина показателей С_арj и C_орj определяется в соответствии с формулами (3.4) и (3.5) соответственно:

где D_арj — ежемесячная оплата обслуживания и ремонта (обслуживание сто-ронней организацией, как правило, стоит не более 750 руб./мес. для ПК); R_мес— число рабочих дней в месяц (22 дня).

Рассчитаем значения С_арj и C_орj по формулам 4.4 и 4.5 соответственно, чтобы определить К_СВТ проекта:

С_орj  30 руб. / день

С_орj  30 руб. / ден ь

К_{СВТ =} 66* (30 +30) 3960 руб.

Все необходимые для осуществления проекта инструментальные программные средства (ИПС) были предустановленны на средстве вычислительной технике (СВТ) исполнителя, поэтому затраты на них были включены в балансную стоимость СВТ и не требую отдельного расчета. При выполнении проекта не осуществлялось «нестандартных» затрат, поэтому КПРОЧ принимается равным нулю.

Таким образом, определим себестоимость проекта по формуле 3.1:

К_ПР= 168000 + 3960 = 171960 руб.

Определив себестоимость проекта, рассчитаем его цену с помощью затратного метода, в соответствии с которым цена определяется как произведение себестоимости проекта и некоторого фиксированного процента прибыли исполнителя (3.6):

где П — доля прибыли, закладываемая в договорную цену.

_{Ц дог}  171960  (1  0,2)  206352 руб.

Таким образом, проект по разработке конкурентной стратегии для публичного акционерного общества «МТС» имеет следующие основные характеристики:

• Фактическое начало работ — «01» марта 2019 года, фактическое окончание работ — «31» мая 2019 года (66 рабочих дней);

• Затраты на оплату труда исполнителя (К_ПЕРС) — 136500 руб.; Затраты на средства вычислительной техники (К_СВТ) — 3960 руб.;

• Себестоимость проекта (К_ПР) — 171960 руб.;

• Цена проекта по договору (Ц_дог) — 206352 руб.

Оценим, выгодно ли компании прибегать к услугам исполнителя по разработке данного проекта. Обратившись к прогнозным результатам деятельности компании, изложенным в третьем разделе работы, можно констатировать, что проект является привлекательным для инвестирования, так как окупится в течение месяца после реализации и сулит благоприятные изменения в положении компании в сегменте мобильной связи телекоммуникационного рынка Российской Федерации.

Заключение

В результате проведенного исследования автор делает следующие выводы.

1. Анализ внутренней и внешней среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не может существовать.

2. Анализ среды заключается в изучении трех ее составляющих, таких как: макроокружение; непосредственное окружение; внутренняя среда организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно функционирует, и какие сложности могут его ожидать, если оно не сумеет своевременно предотвратить негативные вызовы, которые может преподносить ему окружение.

Целью анализа внутренней среды компании выступает выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы использовать внешние возможности, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, способные усугублять внешнюю угрозу и опасность;

3. Исследование среды управления производят при помощи ряда современных методов анализа. К ним, в частности, относят методы PEST- и SWOT-анализа. PEST-анализ – это разновидность анализа внешней среды организации. Он используется при подготовке к проектированию будущей стратегии.

Позволяет экспертным путем определять сравнительную значимость факторов среды по четырем группам: социальным, технологическим, экономическим и политическим факторам. В свою очередь, SWOT-анализ – это анализ макросистемы рынка и определенных целевых рынков, самой организации и ее конкурентов по комплексной схеме: «сильные стороны – слабости – возможности – угрозы».

4. Существует множество показателей эффективности: рентабельность, уровень доходности, уровень издержек обращения, производительность труда, товарооборачиваемость, фондоотдача основных фондов и др. Обычно управленец самостоятельно определяет, какой показатель наиболее подходит для каждой конкретной ситуации. Тем не менее, многолетней практикой определен ряд обобщающих показателей производственно-хозяйственной деятельности. Они наиболее подходят для решения различных задач оценки эффективности: это показатели оценки масштабов производства; показатели эффективности ресурсов и затрат; показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости.

Были определены составляющие стратегии компании ПАО «МТС»:

• Качественные ориентиры: количество статей затрат, издержки по которым удалось снизить за счет применения стратегии лидерства в издержках; изменение структуры и состава издержек по сравнению с нормативной базой сравнения; доля снижения стоимости оказываемых компанией услуг.

• Количественные задания: ежегодное снижение издержек производства услуг связи как минимум на полтора процента; ежегодное снижение стоимости предоставляемых ПАО «МТС» услуг мобильной связи (в виде пакетных тарифов) на семь с половиной процентов; наращивание доли мобильного сегмента с текущих 30% до 35% в течение 3 лет. Таким образом, определив составляющие стратегии и выработав рекомендации по снижению издержек, была выполнена цель настоящей работы.

Список используемой литературы

1. Устав ПАО «МТС» (редакция №4).

2. Годовой отчет ПАО «МТС» за 2019 год.

3. Годовой отчет ПАО «МТС» за 2018 год.

4. Годовой отчет ПАО «МТС» за 2017 год.

5. Годовой отчет ПАО «МТС» за 2016 год.

6. Информационный бюллетень Информационное общество мониторинг // Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». СПб., 2018. №1 (6). 4 с.

7. Итоги работы крупнейших операторов и их доли на рынке России по итогам 2019 года // SlideShare. URL: http://www.slideshare.net/kondrashov/5-2019- 61236253

8. Российский рынок телекоммуникаций: предварительные итоги 2019 // "Мобильный форум". URL: http://www.mforum.ru/news/article/116198.htm

9. Тарифы для экономичных или чем выгодны пакетные предложения // "Мобильный форум". URL: http://www.mforum.ru/phones/tests/110380.htm

10. Все тарифы // Официальный сайт ПАО «МТС»: http:// https://.mts.ru/personal

11. Тарифы на мобильную связь от сотового оператора МТС // Официальный сайт МТС. URL: http://www.sbor.mts.ru/mob_connect/tariffs/tariffs/

12. Аудиторское заключение по бухгалтерской отчетности Публичного акционерного общества ПАО «МТС» за 2019 год.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2016. 528 с.

14. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. 2-е изд. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. 208 с.

15. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в предпринимательской компании): Пер. с англ. М.: ИИФРММ, 2016. 288 с.

16. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии // Корпоративный менеджмент: финансы, бизнес-планы, управление компанией. URL: http://www.cfin.ru/press/practical/2019-06/07.shtml

17. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. 4-е изд. М.: Юнити, 2018. 508 с.

18. Теория организации: Стратегии конкуренции организации // Экономический портал. URL: https://allendy.ru/teoria-org/314-strategii-konkurencii.html

19. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы Менеджмента. Пер. с англ. М.: Издательство «ДЕЛО», 2014. 492 с.

20. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд.: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. 928 с.

21. В.Р. Веснин. Основы Менеджмента. 3-е изд., доп. и испр., М.: ООО «Т.Д. «Элит», 2018. 560 с.

22. Типовые конкурентные стратегии организации // Корпоративный менеджмент: финансы, бизнес-планы, управление компанией. URL: http://www.cfin.ru/management/strategy/competit/type.shtml

23. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. 454 с.

24. Стратегия и конкурентное преимущество // E-xecutive. URL: http://www.executive.ru/wiki/index.php/Стратегия_и_конкурентное_преимущество

25. Стратегии конкуренции фирмы // Энциклопедия Экономиста. URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/strategii-konkurencii.html

26. Мардас А.Н., Кадиев И.Г., Гуляева О.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. СПб.: ООО «Технолит», 2016. 200 с.

27. SMART – цели // Управление "с огоньком". URL: http://www.mraketing.ru/page.php?ss=6&tp=P

28. Характеристика процесса стратегического планирования // Дальневосточный государственный университет путей сообщения. URL: http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/ETR/PL_PRED/METOD/UP/frame/3.ht m

29. Методический подход к разработке стратегии развития // АЛЬТМаркетинг - Альтернативные Маркетинговые Технологии. URL: http://www.alt-marketing.ru/articles/strategy-art1.shtml

30. Управление затратами в условиях финансового кризиса // Альфа-Банк. URL: https://alfabank.ru/f/1/retail/salary/alfaprof/recommend/up_f.pdf

31. Как сократить издержки? // Экономический журнал «Плановоэкономический раздел» от издателей «Справочника экономиста». URL: http://www.profiz.ru/peo/4_2016/kak_sokratit_izderzki/

32. МТС и МегаФон. Под давлением слабого рубля. // Акционерное общество «Газпромбанк». URL: http://www.gazprombank.ru/upload/iblock/868/GPB_MTS%20and%20MegaFon 69 %20update_RUS.pdf