Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Этапы процесса принятия решения).pdf

Введение

Управленческие решения имеют немаловажное значение в деятельности каждого менеджера. Неопределенность деловой среды приводит к развитию форм подготовки и реализации управленческих решений. Этому оказывает содействие изучение различных методов и моделей принятия управленческих решений. Поэтому сейчас эффективное управление бизнесом стало невозможным без умения принимать верные решения. От правильности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность всей организации. Успешное развитие организации напрямую зависит от искусства менеджера разрабатывать и принимать правильные решения. По своей сути менеджер выполняет четыре функции управления, и имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Особую важность приобретает умение руководителя вырабатывать и реализовывать эффективные управленческие решения при неизбежном риске. Таким образом, чтобы избежать моральных и материальных потерь, важно знать теорию и практику принятия решений. Поэтому полное исследование вопросов, связанных с принятием реализацией управленческих решений необходимо. К тому же выбора у современных организаций нет – или руководители уделят должное внимание методам принятия управленческих решений и их оптимизации, или их фирмы будут раздавлены конкуренцией. В этом и состоит актуальность темы данного курсового проекта.

Цель курсовой работы - подробно рассмотреть процесс принятия управленческого решения.

Объект исследования - управленческая деятельность.

Предмет исследования - технология эффективного принятия решений в процессе управления.

Задачи:

1. Проанализировать факторы, влияющие на эффективность решений.
2. Рассмотреть различные подходы, влияющие на эффективность решений.
3. Получить опыт применения эффективности решений на практике.

Глава 1. Содержание и этапы процесса принятия управленческих решений

• 1. Виды и признaки управленческих решений, их классификация

Пoнятие упрaвленческих зaключений базируется на том, что руководитель, принимая решение, предусматривает систематизацию решений, их вeдущий состав, а еще совместные этaпы управленческих решений. Есть перечень определённых требoваний к управленческим рeшениям:

· Эффективность;

· Оптимальность;

· Реализуемость.

Признаки управленческих решений:

· цели;

· альтернативы;

· Волевой акт.

Классификация управленческих решений имеет возможность быть сформирована на основании критериев, которые для всякой организации различны. Существует общая классификация, которая имеет возможность служить почвой для формирования личной систематизации заключений в организации. Приведенные ниже критерии могут быть значимыми для конкретного решения или наоборот:

· Субъективно-объектный признак;

· Содержание зaдачи;

· Уровень опрeделенности ситуaции;

· Прoдoлжительность действия;

· Функции в процессе управления и т. д.

1.2 Содержание процесса принятия управленческого решения

Процесс принятия решений - это цикл действий субъекта управления, которые были направлены на разрешение назревшей трудности на базе познания объективных законов деятельности управляемой системы и изучения информации о ее состоянии

Элементы процесса принятия решения являются функциями принятия решений. Ниже раскрывается содержание этих функций.

1.Постановка задач по управлению

Принятие решений начинается с постановки задач, и этот определенный цикл завершается, когда выполнена задача, которая послужила началом этого цикла.

2.Поиск вариантов

Этот поиск заключается в получения нужной информации из внутренней и внешней среды, которая потом употребляется для выработки набора вариантных решений, которые должны привести к реализации намеченной цели либо к достижению цели.

3.Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов

Делается сопоставление и оценка существующих вариантов с внедрением соответственных способов и критериев.

4.Выбор

Менеджер, который принимает решение, выбирает пригодный образ действий из ряда вариантов, другими словами он принимает решение.

5.Реализация принятого решения на практике

Решение переводится из плоскости абстрактного планирования в плоскость профессиональной реальности.

6.Последующий анализ и контроль

Следующий изучение должно подтверждать, что принятое решение приведет к финалу, который решает те задачи по управлению, которые и привели к началу этого процесса.

7.Степень взаимосвязанности в процессе.

Функции принятия решений тесно взаимосвязаны с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень легко себе представить, поразмыслив над негативными последствиями, которые могут быть связаны с тем, что какой-либо функции не было уделено надлежащего внимания, или с тем, что был произвольно изменен порядок функций. Если выбранный вариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижению желаемого результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов», упомянутых на рис. 1: корректирующее действие, возобновление поиска альтернативных вариантов или переосмысление первоначальной задачи или цели.

8.Динамика процесса.

Динамика процесса, предопределяется тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. Динамика данного процесса находит свое выражение, в частности, во взаимосвязи между функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, что данные функции имеют большую значимость, когда они рассматриваются во взаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха

1.3 Этапы процесса принятия решения

Восемь этапов процесса принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности.

Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия.

Этап 1. Идентификация проблемы.

Ход принятия заключений завязывается с возникновения и выявления поставленной трудности или, что является более точным, некоего расхождения между имеющимся и желаемым состоянием дел. Идентификация проблемы - ход субъективный. Более того, менеджер, сумевший постановить изначально неправильно идентифицированную проблему, работает так же неэффективно, как и его коллега, который не смог конкретно определить проблему и не сделал никаких действий. Следовательно, идентификация проблемы - многозначительный и сложный этап процесса принятия решений. До того, как какая-нибудь ситуация обернется проблемой, менеджер вынужден знать о несоответствии между желаемым и действительным расположением дел, очутиться в условиях, требующих обусловленных действий, и иметь нужные для этого ресурсы. Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам нужно сопоставить текущее положение дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта применяют показатели производительности службы после предыдущие периоды, запланированные раньше цели либо показатели эффективности прочих подразделений компании или прочих организаций. При всем при этом если менеджер знает о некотором расхождении, но условия не вынуждают его к поставленным действиям, решение проблемы зачастую откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, вынуждая его к действиям. Подобное воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, мировых кризисов, претензий потребителей и подчиненных, требований и ожиданий руководства либо наступающая критика эффективности работы менеджера. В общем и целом, в большинстве случаев, менеджер не будет характеризовать ситуацию будто проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и остальными нужными ресурсами ради решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная неувязка существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что ресурсов для решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в каких ему предъявляются нереалистичные требования.

Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.

После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Таким образом, если лицо, принимающее решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итог данного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения.

Этап 3. Распределение критериев по степени важности.

Поскольку критерии, обусловленные на прошлом этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо предназначить весовой коэффициент каждого аспекта с тем, дабы предназначить приоритеты в ходе принятия решения. легкий способ заключается в том, что сначала самый значительный критерий оценивается 10 баллами, а затем всем остальным факторам присваиваются оценки по мере убывания их важности. Следовательно, в отличие от критерия, оцененного 5 баллами, наиболее важный фактор будет в два раза весомее. Разумеется, в качестве высшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Мысль в том, чтобы на основе своих собственных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем направить их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент.

Этап 4. Определение существующих вариантов.

На этом этапе лицо, принимающее решение, должно определить все реальные варианты, которыми необходимо воспользоваться для предотвращения имеющейся проблемы.

Этап 5. Анализ вариантов

В следствии определения вариантов, лицу принимающему решение нужно проанализировать каждый из полученных вариантов. Преимущества и недостатки определяются по мере сравнивания критериев, установленных на этапах 2 и 3.

Этап 6. Выбор оптимального варианта.

На данном этапе производится выбор лучшего варианта из всех доступных. После определения всех факторов влияющих на решение распределения их по степени важности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов, следует выбрать модель с наивысшей оценкой на этапе 5.

Этап 7. Реализация выбранного варианта.

Выбор происходит на предыдущем этапе, но если выбранный вариант не реализовать как следует, он может оказаться неудачным. Этап 7 заключается во внедрении принятого решения в жизнь.

Реализация варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечение ими его выполнения.