Файл: Выбор стиля руководства в организации (Человеческий фактор в управлении организацией и его обучение: роль и значение).pdf

Одной из ключевых характеристик его стиля руководства является способность мотивировать и вдохновлять последователей. Кроме того, эти лидеры направляют позитивные изменения в группах. Результатом является более высокая производительность и удовлетворенность сотрудников. Лидер трансформации действует с ориентацией на служение и обычно имеет фундамент позитивных ценностей, таких как честность, доверие и справедливость. Таким образом, от этого типа лидерства больше всего выигрывает последователь, а не лидер.

Иногда трансформационные лидеры развивают отношение «все идет» для достижения организационных целей. Лидер трансформации должен избегать долгих часов и необоснованных сроков, иначе сотрудники потеряют вдохновение для работы.

Чтобы увидеть желаемый результат трансформационного лидерства, требуется время, поэтому этот стиль лидерства не подходит, когда организации стремятся к быстрым результатам.

Транзакционное лидерство обеспечивает денежное вознаграждение за успех и наказание за неудачу. Лидер ставит заранее определенные цели с участием членов команды. Руководитель транзакции анализирует результаты и проводит тренинги, чтобы помочь членам команды, которые не достигают целей команды. Этот стиль лидерства часто сочетается с другим стилем, так как многие работодатели регулярно проводят оценку эффективности в рамках своей организационной структуры, при этом повышение заработной платы зависит от успешного выполнения рабочих задач.

Транзакционное лидерство создает четко разработанные должностные инструкции и роли. Сотрудники знают, что они должны делать и каковы преимущества для достижения поставленных целей. Лидеры предлагают много направлений, что дает сотрудникам чувство безопасности. Часто члены команды хорошо выступают, чтобы получить обещанные награды.

Очень крупные бюрократические предприятия и организации выбирают этот метод для сохранения статус-кво. К сожалению, стиль транзакций не поощряет креативность.

Тренерское лидерство. У лидеров коучинга есть желание дать рекомендации по профориентации и помочь тем, кто отчитывается перед ними, достичь своих личных и профессиональных целей. Для этого они обеспечивают постоянную обратную связь о производительности, делегируют и оспаривают свои прямые отчеты. Часто лидеры сопротивляются использованию стиля коучинга, поскольку это занимает больше времени, чем другие стили лидерства. Поэтому этот стиль руководства наименее используется на рабочем месте, что вызывает сожаление, поскольку дает много преимуществ.

Как упоминалось ранее, тренерское лидерство требует времени. Тем не менее, инвестиции в сотрудников обеспечивают следующие преимущества:

Улучшает общие результаты

Создает благоприятную рабочую среду

Сотрудники знают ожидания и способны их оправдать

Коучинговый стиль лидерства занимает больше времени, чем другие стили, и некоторым людям не хватает личности, чтобы эффективно тренировать.

Дальновидное лидерство. Дальновидный лидер вдохновляет других вносить свой вклад в его или ее видение. Сильный дальновидный лидер направляет своих последователей к общему видению будущего с верой в то, что это видение может стать реальностью. Преданность как лидера, так и его последователей обеспечивает направление и успех.

Дальновидное лидерство часто сочетается с другим стилем руководства. Многие великие лидеры на протяжении всей истории использовали провидческий стиль, то есть Александра Великого и Мартина Лютера Кинга.

Дальновидные лидеры должны понимать, что происходит как в социальном, так и в экономическом плане, не только в своей отрасли, но также на национальном и глобальном уровнях. Они также должны быть в состоянии эффективно передавать свое видение.

Стилистический стиль лидерства лучше всего подходит для краткосрочных целей, так как включает в себя побуждение участников к достижению целей и достижению результатов. Лидирующий лидер устанавливает высокие стандарты не только для себя, но и для тех, кого он возглавляет. Они хотят мотивировать своих последователей примером. Этот стиль руководства наиболее эффективен, когда требуются быстрые результаты.

Лидеры стимуляции заставляют своих последователей быстро продвигаться вперед. Последователи часто очень энергичны и достигают выдающихся результатов в достижении целей. Стиль кардиостимулятора лучше всего работает с сотрудниками, обладающими высокой квалификацией и способными своевременно выполнять задачи.

Лидеры расстановки кадров не успевают дать сотрудникам обратную связь. Кроме того, нет времени учить или наставлять кого-то, если ему нужна помощь.

Можно задаться вопросом, какой из них лучше: определить естественный стиль руководства и использовать его в выбранной работе, или разработать стиль руководства, выбранный компанией или соответствующий ситуации. Ответ зависит от целей компании и текущей ситуации. Вообще говоря, великие лидеры используют один из более эффективных стилей, таких как стилевое лидерство (демократическое) или трансформационное лидерство. Однако, чтобы быть эффективным, стиль руководства должен соответствовать условиям, потребностям и целям организации. Нужно учесть следующее:

Делегирование (laissez-faire) лидерство хорошо работает с устоявшейся группой людей, обладающих всесторонним обучением, знаниями и способностями для выполнения делегированных задач.

Авторитарные (автократические) лидеры имеют возможность брать неопытных работников и эффективно направлять их работу. Таким образом, этот стиль лидерства работает лучше всего в новых компаниях или условиях работы.

Демократическое лидерство - это эффективный подход при попытках поддерживать и укреплять отношения с другими людьми, как в командной рабочей среде.

Трансформационное лидерство хорошо работает в среде, где необходимы перемены, например, когда компания выбирает новое направление или вводит новый продукт.

Транзакционное лидерство хорошо работает для сотрудников, мотивированных наградами и наказаниями. Таким образом, ведение транзакций часто наблюдается в средах, которые чрезвычайно ориентированы на цели.

Тренерское лидерство хорошо работает в небольших, сплоченных группах с очень конкретными целями.

Дальновидные лидеры очень эффективны при запуске организации или внедрении новой системы или продукта.

Стиль темпа очень эффективен для краткосрочных проектов.

Стиль руководства слуг хорошо работает для христианских организаций и в государственном секторе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В организации можно найти пять видов стилей лидерства: автократический, совместный (совместный), демократический и Laissez-Faire.

Автократический стиль руководства: менеджер обладает как можно большей властью и не ищет вклада со стороны команды. Ожидается, что сотрудники будут выполнять свою работу так, как сказал менеджер. Также этот тип лидерства может снизить мотивацию сотрудников.

Коллективный (совместный) стиль лидерства. Этот стиль лидерства является наиболее эффективным для формирования команды. Каждый из каждого отдела назначается для выполнения определенных задач в рамках организации и поощряет творческий подход, производительность и ответственность.

Демократический стиль лидерства: руководители информируют своих сотрудников обо всем и побуждают сотрудников участвовать в процессе принятия решений путем сбора информации, предложений и идей от членов и сотрудников.

Laissez-Faire: Руководители оставляют своих сотрудников свободными для принятия решений, определения целей и задач, и все полномочия предоставляются сотрудникам.

Среди этих стилей лидерства, наиболее подходящим для создания эффективной команды, является стиль руководства. Например, в STARBUCKS менеджеры хотели развить глубокие отношения со своими сотрудниками, чтобы завоевать их доверие от доверия со стороны других опекунов сотрудников UNIONS. Starbucks повысила производительность сотрудников, чтобы мотивировать своих сотрудников, например, предоставляя им возможность практиковать свои навыки, позволяя им вносить вклад в организацию, улучшая условия труда, создавая часть среды организации и признавая награды за достижения сотрудников, такие как; «С наилучшими пожеланиями», MUG Award и «Spirit of Starbucks Award». Когда сотрудники достигают своей цели или превышают цели, они должны быть мотивированы и вознаграждены.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Косарева Е.А., Кириллова О.Г. Оценка персонала в организации. М., 2016. – 512 с.
2. Акулич В.В. Аудит персонала организации / В.В.Акулич // Планово- экономический отдел. - 2017. - N 6. - С. 65 - 71
3. Благов Ю.Е. Эволюция концепции КСО и стратегическое управление // вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент.- 2011.-№ 1.- С. 3-26.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом/Т.Ю. Базаров. 8-е изд. -М.: Академия, 2010. - 224 с.
5. Вукович Г.Г., Климова О.С. Стимулирование труда персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента // Экономика: теория и практика. 2012. № 3 (27). С. 66-72.
6. Горелик С.Л. Корпоративная социальная ответственность: три концептуальных подхода // Стратегический менеджмент.-2010.-№4.-С.250- 256
7. Грейсон Д., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2009. 320 с.
8. Евтихов О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2016. 304 c.
9. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2005. - 176 с.
10. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2000. 274 с.
11. Кизим А.А., Чередниченко А.А. Особенности работы с персоналом в ходе освоения концепции бережливого производства // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2016. №7 (74). С. 27–30.
12. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум. М.: Альфа-М, 2013. 311 с.
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312с.
14. Управление персоналом организации: Учебник / Государственный Университет Управления; Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-e изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М, 2014. - 695 с.
15. Devanna M. Human Resources Management: a Strategic Perspective // Organizational Dynamics. - 1981 P. 16 6 Fombrun C. Strategic Human Resource Management // Sloan Management Review. - 1982. - N 2.
16. Georgeta, G. CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY - STRATEGIES IN EUROPEAN STYLE[Text]// Annals of the University of Oradea, Economic Science Series.- 2008.-№ 7.- Р.662-665.
17. Управление персоналом: Учебник /М.И. Бухалков. - 2-e изд., испр. и доп. Издательство:Инфра-М, 2014., 400 с. 10 Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. ИНФРА-М; Москва; 2015. - 570 с. 11 Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 2005. - 89 с. 12 Самсыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. -М.: Зевс, 2007. - 94 с. 13 Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. -М.: Изд-во "Экзамен", 2009.
18. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. -М.: высшая школа, 2006. - 206 с. 15 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. –М.: Финстатинформ, 1997. – 878 с 16 Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: ИнформЗнание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – 208 с
19. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. —3-е изд., перераб. и доп. —М. : Издательство Юрайт, 2015. —561 с.
20. Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений / Г. М. Андреева. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2014. - 363 c.
21. Щербакова Т. Н., Щербакова Е. В. Исторический аспект наставничества как форма профессиональной адаптации молодого педагога [Текст] // Теория и практика образования в современном мире: материалы VIII Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2015 г.). — СПб.: Свое издательство, 2015. — С. 18-22. — URL https://moluch.ru/conf/ped/archive/185/9138/ (дата обращения: 15.07.2018).