Файл: Выбор стиля руководства в организации (Человеческий фактор в управлении организацией и его обучение: роль и значение).pdf

Задачи управления персоналом можно разделить на две категории : задачи по оперативным или юридическим причинам или задачи по кадровой политике и планированию стратегических решений. Последний включает в себя ключевые статистические данные управления, сравнения производительности или оценки опросов сотрудников. Задачи, которые возникают по оперативным причинам или основаны на юридических вопросах, могут заключаться в обработке систем отслеживания рабочего времени, социального обеспечения, заработной платы, статистики, найма или увольнения сотрудников или даже ссылок работодателя. [14, с 100].

Как правило, компании используют кадровую информационную систему, которая поддерживает отдел кадров для выполнения своих задач. В этой системе персональные данные каждого сотрудника записываются из его кадрового файла, а данные собираются для расчета заработной платы и учета рабочего времени, статистики персонала, учета командировочных расходов, а также для администрирования плана должности. [15].

1.2.Система наставничества в обучении персонала в организации

Современные успешные руководители нацелены на поиск оптимальных и эффективных методов управления персоналом, которые соответствуют стратегическим приоритетам развития организации. Одним из таких методов является наставничество - технология, предполагающая передачу знаний, навыков и умений, трансляцию культурных ценностей организации от более квалифицированного сотрудника к менее квалифицированному, посредством индивидуальной учебной и воспитательной работы с ним.

В отличие от традиционных форм обучения, где, в первую очередь, передают и получают знания, или тренинга, на котором формируют или развивают умения, наставничество - это уникальный способ трансляции накопленной мудрости сотрудников организации, ценностей и морали организационной культуры. О роли наставника в адаптации новых сотрудников, повышении их квалификации, о значении наставничества для развития организации ведутся дискуссии на различные мероприятия: форумах, конференциях, семинарах.

В Большом толковом словаре русского языка наставничество трактуется как руководство молодыми коллективами, командами, бригадами и т.п., осуществляемое опытным специалистом.

Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели. Например, цели для системы наставничества, могут быть сформулированы таким образом: − сокращение процесса адаптации новых сотрудников до трех месяцев; − снижение количества ошибок новых сотрудников в процессе адаптации на 30%; − увеличение числа работников, успешно прошедших адаптацию и выполнивших аттестационные задания с оценкой не ниже “Хорошо” до 80% и др. А задачи, которые компания может решить, внедряя наставничества, могут быть сформулированы так: − контроль и оценка текущих результатов деятельности новых сотрудников; − повышение уровня лояльности вновь принятых сотрудников к предприятию; − усиление мотивации к работе нового персонала компании и др.

---

Результатом эффективного внедрения наставничества должно стать: − существенное снижение количества ошибок и сбоев в работе нового сотрудника компании; − уменьшение текучести кадров; − существенное снижение времени на адаптацию новых сотрудников; − укрепление корпоративных ценностей компании; − повышение мотивации нового сотрудника и улучшение процесса коммуникации. Для того, чтобы наставничество работало и приносило пользу компании, оно должно удовлетворять следующим условиям: − соответствие стратегическим и тактическим целям предприятия и удовлетворение потребностей бизнеса; − ориентация на профессиональные потребности и мотивы всех включенных в систему наставничества субъектов; − поддержка со стороны руководства компании − ясная, четкая и понятная всем категориям сотрудников система отношений. Область применения системы наставничества широка: − сферы, в которых научно-технический прогресс значительно опережает процесс обновления профессиональных знаний и навыков (IT, производство), т.е. отраслей, где несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах деятельности всей организации и ведет к значительным финансовым потерям. − сферы, в которых практический опыт и высокое мастерство играют исключительную роль в осуществлении профессиональных обязанностей (виноделие, управление, ручной труд, сфера обслуживания, торговля). − профессиональная деятельность, для которой характерна высокая степень риска (например, врачи). − предприятия, где в плановом порядке периодически обновляются технологические процедуры и оборудование (производственные предприятия). − предприятия, для которых характерна текучесть персонала и, следовательно, есть потребность в массовой и оперативной подготовке квалифицированного персонала. Личности наставника играет ключевую роль в успешном или наоборот, деструктивном эффекте данного метода развития персонала. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до обучаемого сотрудника.

Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить роль наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации и высокую самоорганизацию Большинство специалистов сходятся во мнении, что наставником должен быть человек, прежде всего умеющий слушать, быть терпимым и доходчиво объяснять. Не каждый хороший работник может стать хорошим наставником. Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Поэтому выбор наставника зависит от особенностей каждой организации, стиля управления, понимания руководителем организации важности системы наставничества и многих других факторов. В настоящее время существует несколько методов наставничества.

---

Самым популярным является Модель «Гуру и его последователь». Когда работник оказывается в подчинении гуру с авторитетом в профессиональном кругу, он становится последователем, чтобы перенять знания наставника. Ученик должен наблюдать, пытаться подражать и запоминать. Модель «Мастер и подмастерье». Мастер готов делиться со своим подмастерьем. В случае с отзывчивым учеником, данная модель будет идеальной. В том числе предполагает равные пропорции «кнута» и «пряника».

Количество учеников у мастера довольно велико, однако и наставник имеет достаточный опыт. Техники наставничества могут быть использованы наставниками в необходимой комбинации, в соответствии с ситуациями и личностью обучаемых сотрудников. В таких ситуациях рекомендуется искать «моменты для обучения» для того, чтобы «расширить или реализовать потенциальные возможности обучаемых сотрудников». При этом необходимо учитывать то, что личное доверие к наставнику так же важны в обучении, как и его профессиональные навыки.

Глава 2. Стиль руководства: факторы, виды

2.1. Факторы влияющие на выбор стиля руководства

В основном существуют четыре основных фактора, которые влияют на стиль руководства в определенной организации (США. Армия, 1983 г.), а именно сам лидер, последователь, ситуация и коммуникация.

Лидер: Знания, личность, убеждения, навыки, этика и ценности лидера (его / ее) будут влиять на стиль руководства. Лидер будет отражать его или ее личных персонажей в процессе стратегии или способ действий.

Фолловеры: любая организация состоит из нескольких фолловеров с разным опытом и личностями. Лидеры должны использовать наиболее подходящую стратегию таким образом, чтобы последователи отвечали наилучшим образом, и им нужно хорошо знать своих людей.

Ситуация: лидеры должны были выбирать стратегию в самых разных ситуациях. Каждая стратегия не работает для каждой ситуации. Одна стратегия, которую вы использовали в одной ситуации, может не сработать в другой.

Общение: способ общения показывает отношения между руководителем и работником. Отношения между руководителем и работником влияют на стиль ведения.

Теория справедливости Адама:

---

В соответствии с этой теорией, когда справедливое соотношение между затратами и затратами работников установлено, производительность труда должна улучшаться благодаря мотивированным работникам.

Когда сотрудники считают, что их вклад - это больше, чем результат, некоторые сотрудники должны усердно работать, чтобы найти баланс, в то время как другие могут чувствовать себя лишенными мотивации и могут искать другую альтернативную работу. Поэтому менеджер должен поддерживать баланс между входом и выходом как можно более справедливым.

2.2. Виды стилей руководства

Вариант, дающий наибольшую возможность, заключается в том, чтобы научиться приспосабливать стиль руководства к среде, в которой он должен вести. Знание характеристик каждого стиля лидерства важно, чтобы вы могли определить свой собственный стиль лидерства, а также стиль других, и разработать характеристики стиля лидерства, требуемого в определенное время и в определенном месте.

У каждого стиля руководства есть свои преимущества и недостатки. В этой статье мы поможем вам определить, какой стиль руководства вы используете в данный момент, и характерные черты других стилей руководства. Дополнительно рассмотрим преимущества и недостатки каждого. Мы не включили все возможные стили лидерства, но те, с которыми вы, скорее всего, столкнетесь и, возможно, захотите использовать себя.

Делегирование (Laissez-Faire). Стиль делегирования лидерства, также известный как laissez-faire, хорошо работает с обученными, опытными сотрудниками, которым требуется минимальный контроль. Этот тип лидера дает очень мало указаний тем, кто отчитывается перед ними.

Делегирование задач позволяет лидеру иметь больше времени для других задач, которые он может посчитать более важными. С правильной группой делегирование может бросить вызов последователю и построить его самооценку, поскольку они понимают, что делегат доверяет их навыкам и способностям. Часто делегирование порождает инновационные идеи. Делегирование также дает возможность для роста, так как сотрудники решают и достигают успеха в более сложных и важных задачах.

Те, кто отчитывается перед делегирующим лидером, могут не быть продуктивными. Кроме того, им может быть трудно работать без присмотра и испытывать стресс из-за незнания ожиданий своих лидеров. Те, кто отчитывается перед делегирующими лидерами, иногда оказываются непродуктивными и отказываются принимать личную ответственность.

---

Авторитарное (автократическое) лидерство- авторитарный лидер обеспечивает четкие ожидания и фокусируется на командовании и контроле. Авторитарный лидер принимает решения в одиночку, без участия других. Они часто имеют полную власть, рассказывая другим, что делать. Этот стиль лидерства работает лучше всего, когда существует необходимость в строгом руководстве для группы лиц из-за отсутствия опыта или нового направления для компании или группы.

Авторитарный стиль руководства хорошо работает с теми, кто нуждается в строгом надзоре и руководстве. Авторитарный стиль руководства, обычно характеризуемый правилами, положениями и стандартами, хорошо работает, когда работа должна быть выполнена быстро. Кроме того, это работает лучше всего, когда авторитарный лидер имеет больше знаний, чем его последователи.

Авторитарное лидерство не работает хорошо, когда те, кого ведут, имеют эквивалент или больше знаний, чем лидерство отдельного человека. Это не способствует творчеству, и многим сотрудникам не нравится этот метод лидерства. Иногда люди испытывают проблемы с функционированием, даже становятся враждебными, когда отчитываются перед авторитарным лидером.

Активное (демократическое) лидерство. Стимулирующий или демократический стиль представляет собой баланс между автократическим (контролирующим) и делегирующим (laissez-faire) стилями лидерства и хорошо работает в организациях, которые стремятся к инновациям. Многие считают этот стиль руководства наиболее эффективным. Хотя этот стиль лидерства требует участия членов команды (сотрудников), лидер-участник принимает окончательные решения. Однако важно, чтобы лидер и последователи чувствовали позитивное отношение к целям и результатам плана или решения. Кроме того, лидер должен иметь возможность выдавать свежие идеи от других.

Одна из причин, по которой многие считают демократическое лидерство наиболее эффективным стилем руководства, заключается в его многочисленных преимуществах. Участие повышает мотивацию и креативность Когда члены команды считают, что их вклад важен, поощряется стремление к целям.

Стиль лидерства с участием не является лучшим выбором, когда решения должны приниматься быстро или когда руководимые лица недостаточно подготовлены и информированы, чтобы помочь руководителю.

Трансформационное лидерство. Лидер трансформации фокусируется на общей картине и больших организационных целях и поручает команде более мелкие задачи. Сотрудники мотивированы, а производительность повышена, а лидер обладает высокой наглядностью и обеспечивает отличную коммуникацию. Лидер обычно энергичен и умен, предан организации и ее целям. Наряду с лидерским (демократическим) руководством это еще один стиль руководства, который многие считают очень эффективным.

---