Файл: Исследования профессионально-важных качеств в системе подбора персонала (Профессиональный отбор персонала).pdf

Глава 1 Профессиональный отбор персонала

1.1 Задачи профессионального отбора

Подбор персонала или рекрутинг (англ. recruiting) — это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR-менеджеров или рекрутеров. Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Под профессиональным отбором понимают процесс практического выделения из имеющихся кандидатов на рабочее место тех, которые способны в данных условиях обеспечивать наиболее эффективное выполнение возложенных на них задач. Близким является понятие подбора как создания резерва кадров (кандидатов на должности).

Основные факторы, влияющие на процесс набора и отбора персонала: Специфика деятельности предприятия - размер предприятия (малое, среднее, крупное); коммерческое или государственное предприятие; деятельность предприятия (производство, оказание услуг); Местоположение предприятия - если крупное предприятие находится в определенном регионе, то большая часть персонала будет из данного региона.

Рис. 1. Процесс набора и отбора кадров Культура внутри предприятия - на различных предприятиях существуют различные типы культуры, традиции, ценности и нормы на которые ориентируются при найме и отборе персонала. Важно, чтобы кандидат не только умел выполнять работу, но и влился в коллектив, не нарушил его психологический климат. Требования к должности - кандидат должен удовлетворять критериям, применяемым к вакантной должности. Основными факторами, влияющим на процесс набора и отбора персонала, являются специфика организации, традиции и культура организации, характер должности, на которую подбирается кандидат. Специфика организации один из самых важных факторов. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность деятельности и технология работы. Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов.

---

Профессиональный отбор эффективен при соблюдении ряда важных условий:

1) знание требований трудового поста и конкретного рабочего места, которое интегрировано в профессиограмме (неэффективен отбор «вообще»);

2) разработка количественных критериев отбора: с одной стороны, профессионально важных качеств работника (концентрированно выраженных в психограмме), с другой - норм отбора по эквивалентным шкалам психодиагностических методик (отбор без объективных критериев профпригодности невозможен);

3) обеспечение психометрических требований к психодиагностическому инструментарию (надежности, валидности психологических тестов и методик, психометрических норм отбора, адаптированных к условиям данной организации) (несовершенство инструментария, значительные систематические ошибки и промахи в организации измерения резко снижают прогностичность выводов).

Практика показывает, что возложенные на профотбор задачи будут успешно решены лишь при ясном понимании заказчиком и исполнителем (психологом, работником отдела кадров) особенностей всего цикла движения персонала в организации.

Обычно выделяют следующие этапы работы с персоналом в организации:

1)прием - изучение и отбор кандидатов, их знакомство с организацией;

2) начальная профессиональная подготовка - вводный курс, стажировка;

3) психологическое сопровождение - поддержка в кризисные периоды адаптации человека к особенностям деятельности;

4) профессиональная подготовка и переподготовка - обучение, ротация, продвижение по должности;

5) профессиональная реабилитация - профилактика профессиональной деформации личности, профессиональных заболеваний, восстановление здоровья и работоспособности;

6)увольнение - ритуалы, статистика, причины, фазы принятия решения и другое.

Профессиональный отбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов (классическая схема) либо некоторые из них.

---

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах

1.2 Методы оценки и отбора для выбора кандидата

На современном этапе наука управления располагает специальными научными методами профессионального отбора и оценки кадров, которые позволяют решать задачу обеспечения персоналом.

Набор приведенных методов для более глубокого анализа необходимо классифицировать – взяв за основу группировочный признак «степень контактирования кандидата и работодателя во время отбора» - в три группы: бесконтактные, полуконтактные и контактные. Широкий отбор подразумевает первичное «грубое» «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение. К бесконтактным методам следует, прежде всего, отнести изучение личных документов (анализ заявления, автобиографии, характеристики). Осуществляется проверка рекомендаций и послужного списка, отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Образовываются три группы претендентов на должность: - «пригоден для разговора» (1); - «резерв» (2); - «непригоден» (3). Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее валидных, надежных и объективных методов.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Анкетирование относится к полуконтактным методам.
Историческая ретроспектива применения анкет позволяет выделить анкетирование, с одной стороны, как традиционный метод диагностики пригодности кандидата (персональные анкеты), а с другой — как новый диагностический метод (автобиографические).

---

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Тестирование кандидата

Тестирование кандидатов относят к психологическим и «полуконтактным» методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испытания, тем не менее, носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Анализ показывает, что поле применения тестирования, действительно, достаточно широкое. Бертхель разработал трехэлементную классификацию психологических тестов, в которую вошли: общие тесты производительности, направленные на фиксацию у испытуемого сугубо профессиональных притязаний, связанных с требованиями рабочего места; личностные тесты, цель которых – охватить и сделать сравнимыми характерологические портреты кандидатов, выявив их интересы, установки и восприятия; тесты на интеллект.
Необходимые виды тестов применяются в зависимости от категории тестируемых работников. По результатам психологического тестирования делается заключение, которое кратко представляется в листе согласований.

Ступень 4. Собеседование

Одним из наиболее распространенных контактных методов оценки и отбора персонала является собеседование. Он же, по мнению А. Я. Кибанова, является наиболее эффективным. Существует несколько видов собеседований: проводимые по схеме, слабоформализованные, выполняемые не по схеме. Исследования показывают, что структурированные беседы со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Интервью - устное обсуждение заранее планируемых вопросов, исходя из основных задач, предполагает, как закрытые с ограниченным выбором ответов, так и открытые вопросы и др. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о кандидате по первому впечатлению, с первых минут беседы.

---

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Ступень 6. Медицинский осмотр

Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения.

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Итак, кратко подведя итог первой главы, мы можем сделать вывод, что не всегда есть необходимость проводить все описанные выше этапы подбора персонала. Однако чем тщательнее и профессиональнее осуществляется поиск и отбор персонала, тем выше будет отдача от его работы.

В соответствии с этим правомерен вывод о том, что исход неуспешного отбора - это «ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда производственным целям, ожидание соответствующих конкурентных последствий», а также «непозволительная роскошь» ошибок, которые «являются растратой денег» для предприятия.

Глава 2 Диагностика профессионально важных качеств персонала

2.1 Психодиагностика ПВК.

На каждом этапе профессия предъявляет определенные требования к моторике, мышлению, памяти, вниманию, другим психическим функциям и качествам личности. Под влиянием этих требований в ходе овладения профессией формируются профессионально важные качества, способности человека, которые и обеспечивают развитие необходимых навыков, знаний и умений, определяющих квалификацию и мастерство.

---