Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях (Коммуникационный менеджмент: понятие и типология).pdf

Коммуникации является неотъемлемым атрибутом процесса управления. Они связывают отдельные элементы организации в единое целое, давая возможность координировать их действия, анализировать успехи и неудачи, исправлять допущенные ошибки, поручать новые задачи и тому подобное; соединяют ее с внешней средой - позволяют получать информацию о состоянии рынка и поведение на нем субъектов хозяйствования, сообщать партнеров по бизнесу и потребителей о своих намерениях и влиять на их поведение.

Итак, организационные коммуникации должны проходить в разных направлениях - внутрь организации и наружу, в пределах одного управленческого уровня (горизонтальные) и между уровнями (вертикальные), осуществляться по диагонали, если в обсуждение путей решения проблемы включаются смежные подразделения, а также быть свободными от всяких ограничений и происходить неформальным образом (через распространение слухов). Каждый из указанных видов коммуникаций преследует свою задачу и осуществляется по определенным правилам или процедурами, соблюдение которых обеспечивает их эффективность. Рассмотрим их подробнее.

Внешние коммуникации. Происходят в двух направлениях - внутрь фирмы и за ее пределы. Цель первых - получить как можно более полную и достоверную информацию о среде хозяйствования путем анализа данных, опубликованных в средствах массовой информации и официальных документах, через конфиденциальные источники, слухи и т. Цель вторых - сообщить потребителям, партнерам, конкурентам о состоянии дел на фирме и сформировать у них позитивное восприятие ее деятельности средствами public relations, целенаправленной рекламы товаров, публикации ежегодных отчетов. В обоих случаях, в зависимости от обстоятельств, могут использоваться различные методы коммуникации - как письменные, так и устные. Информация, поступающая из внешних источников является, в основном, письменной. Это, как правило, официально опубликованные материалы об изменениях в законодательстве, решение правительства, информация органов статистики, налоговой службы.

Внутренние коммуникации. К ним относят коммуникации, осуществляемые между членами организации как формальными, так и неформальными каналами.

Формальные коммуникации - это обмен информацией по каналам, предусмотренными организационной структурой компании. Они делятся на вертикальные, горизонтальные и диагональные [1, С, 142].

Вертикальные коммуникации могут идти формально указанным скалярной цепью от руководителя к подчиненному (нисходящие коммуникации) и от подчиненного к руководителю (восходящие). Нисходящие коммуникации как правило, проходят в форме приказов, распоряжений, указаний и используются для ознакомления работников с целями, задачами и политикой фирмы, для инструктирования по работе, объяснения его важности и связи с другими видами работ, для предоставления подчиненным информации о результатах деятельности организации. Восходящие коммуникации служат средством обратной связи между руководством фирмы и ее работниками. Они помогают менеджерам понять, как выполняются их распоряжения, последствия их реализации, что необходимо сделать для того, чтобы улучшить работу фирмы. Чаще всего они имеют форму отчетов о результатах текущей деятельности, направляются на высшие уровни управления с установленной периодичностью (в частности, финансовая, бухгалтерская информация). Но иногда потребность в них возникает, когда складывается нестандартная ситуация и об этом необходимо сообщить руководству для того, чтобы получить необходимые указания для ее ликвидации или предложить свой вариант решения проблемы. Использование обоих типов вертикальных коммуникаций позволяет высшему менеджменту своевременно реагировать на изменение управленческой ситуации и привлекать к ее решению тех работников, которых она непосредственно касается. К сожалению, украинский опыт управления мало учитывает преимущества, которые дает фирме использования восходящих коммуникаций, полагаясь в основном на коммуникации сверху вниз. Виной этому - склонность к авторитарному стилю управления, является рудиментом эпохи тоталитарной административно-командной системы. Чрезмерное использование только нисходящих коммуникаций влечет искажение информации, ее ложную интерпретацию и, как следствие, увеличение расходов, связанных с исправлением ошибок.

Горизонтальные коммуникации имеют место тогда, когда в обсуждении какого-либо вопроса участвуют лица, находящиеся на одном управленческом уровне (работают в одном и том же или смежных подразделениях). Обмен мнениями различных специалистов, работающих над одной и той же проблемой, позволяет всесторонне изучить его, принять обоснованное решение и согласовать действия, необходимые для его реализации. Такого рода консультации важны для организации, поскольку повышают уверенность работников в правильности решений, которыми принимаются. Разновидностью горизонтальных есть диагональные коммуникации, осуществляемые между различными управленческими уровнями не у направлении прямого подчинения, а так, чтобы согласовать действия линейных и функциональных или штабных руководителей. В частности, потребность в них возникает тогда, когда один из функциональных подразделений назначается ответственным за реализацию определенного проекта и принимает на себя функции штаба [8, С. 217].

Каждый руководитель должен поощрять информационные потоки во всех направлениях - вниз, вверх, по горизонтали. Это увеличивает количество привлеченных к участию в управлении, улучшает организационный климат, устраняет препятствия в доступе к необходимой информации. Особенно большой становится потребность в восходящих и горизонтальных коммуникациях, когда организация развивается - увеличивается в размерах, расширяется территориально, внедряет новые технологические процессы, осваивает выпуск сложных продуктов или обогащает ассортимент услуг. Но при этом надо следить за тем, чтобы на тех или иных уровнях управление не происходило перенасыщение ненужной информацией, поскольку ее фильтрация занимает много времени.

Стоит заметить, что процессы фильтрации информации в той или иной степени, вольно или невольно, осуществляются всеми участниками коммуникационного процесса. На него влияют и опыт работника, и его личные качества, и восприятие им характера информации, а также стимулы (то, на чем акцентируется внимание высшим руководством). Эти факторы могут привести отсеивания важной информации или подтасовки фактов. Определенными мерами в этом является установление правил, по которым информация должна передаваться только в определенном направлении и определенной последовательности. Ключевые звена (лица), через которые проходит информация, несут ответственность за ее полноту и достоверность.

В каждой организации, кроме формальных коммуникационных каналов, существует и неформальный способ передачи информации. Неформальные коммуникации - это обмен информацией (в основном слухами) вне каналов, предусмотренными организационной структурой. Они могут осуществляться спонтанно, при встрече хорошо знакомых людей, имеющих доступ к различным источникам информации, а могут провоцироваться специально для того, чтобы убедиться в достоверности официальной информации (дополнить ее) или определить реакцию подчиненных на некоторые изменения, которые осуществляются, планируются в организации. В последнем случае «санкционированным» утечкой информации может воспользоваться руководство для того, чтобы понять, как отнесутся подчиненные к предстоящим изменениям и разработать меры для преодоления сопротивления, если он ожидается [15, С. 171].

Информация, полученная неформальным каналам, достаточно ценной для руководителя, так как поступает гораздо быстрее и дополняет официальную, присланную формальными каналами. Она также является хорошим средством обратной связи. Однако нельзя допускать, чтобы она доминировала в отношениях между руководителями и подчиненными, поскольку в организации может развиться атмосфера «стукачества» и недоверия.

Неформальные коммуникации, так же, как и формальные, могут быть вертикальными, горизонтальными и диагональными. Но им не присуща устойчивость, они могут возникать спорадически, время от времени и со случайными лицами. Хотя, в случае родственных или дружеских связей, могут быть длительными и плодотворными. Характерной особенностью их является то, что на них трудно влиять и невозможно контролировать, поэтому руководителям стоит принять меры предосторожности для того, чтобы предупредить утечку конфиденциальной информации за круг лиц, имеющих к ней доступ, особенно если речь идет о коммерческих или технологические тайны, ноу хау и т.п.

Руководители фирмы имеют использовать как формальные, так и неформальные каналы поступления информации, поскольку это позволяет составить лучшее представление о состоянии дел в организации, принять более взвешенное решение для решения проблемных ситуаций.

Информационное обеспечение процесса управления должно происходить по хорошо отлаженной системой. Только так менеджеры своевременно получать информацию, которая нужна им для принятия управленческих решений. В зависимости от того, какого рода сведения являются ключевыми для менеджера и как часто и из каких источников они ему поступать, а также от того, кому передается уже проработана информация (в частности, указания по следующим действиям), он должен создать соответствующую коммуникационную сеть. Коммуникационная сеть - это совокупность источников и каналов поступления и распространения информации, которую создает субъект управления для того, чтобы принимать обоснованные решения и эффективно управлять. Она в основном объединяет лицо, принимающее решение и исполнителей, которые участвуют в его подготовке и реализации, а также предоставляют информацию о ходе реализации и факторы, на него влияющие. Поскольку действия по подготовке, принятию и реализации решения пронизывают весь управленческий процесс и циклически повторяются, а это требует постоянных контактов, так называемой «командной» работы, то такие сети еще называют командными коммуникациями. Члены команды (рабочей группы) совместно работают над выполнением одних и тех же задач и то, как эти задачи будут выполнены и будут довольны работники своим трудом, во многом зависит от структуры коммуникаций. Исследование командных коммуникаций позволили выделить две группы сетей, разница между которыми заключается в степени централизации поступления и распространения информации:

- Централизованные сети (решение проблем и принятие решений предполагает взаимодействие с одним и тем же сотрудником)

- Децентрализованные сети (члены команды свободно общаются между собой, в равной степени прорабатывают информацию и принимают согласованные решения) [4, С. 102].

Эффективность обеих групп коммуникационных сетей зависит от того, какого рода задачи приходится решать их командам. В частности, централизованные сети показывают высокую эффективность при решении простых задач. В этом случае члены команды просто передают информацию лидеру, который и принимает решение. Например, при контроле за выполнением производственной программы цеха информация от мастеров и начальников участков поступает к начальнику цеха, который и принимает решения по корректировке календарных планов в случае возникновения «узких мест».

В децентрализованных сетях информация «обходит» всех членов команды до тех пор, пока кто-то из работников не соберет все ее части вместе и не найдет решения. Это замедляет решения простых задач. Но при осложнении проблем децентрализованные сети работают быстрее, чем централизованные, так как в них информация концентрируется не у одного человека, а циркулирует в ходе интенсивных коммуникаций и каждый член команды активно участвует в принятии решения.

Аналогичная картина наблюдается и в отношении точности принимаемых командами. Централизованные сети допускают меньше ошибок в простых вопросах, но в сложных задачах точность решений падает. В децентрализованных - наоборот. Итак, менеджеру для решения сложных проблем необходимо обеспечивать свободный доступ к информации всем членам команды, создавать децентрализованные коммуникационные сети. А при решении рутинных задач более адекватными будут централизованые.

Большим плюсом коммуникационной системы является географическая близость завода и административного корпуса (офис стыкуется с заводом). Благодаря этому достигается значительная оперативность и точность в обмене информацией между администрацией и производством.

Обмен информацией осуществляется как через личный контакт, так и дистанционным образом - с помощью таких технических средств как телефон и компьютер.

На предприятии установленную собственную мини-АТС (автоматическая телефонная станция), благодаря которой телефон есть практически во всех отделах и кабинетах. Для УАТС составлено специальную карту программирования.

Чтобы лучше понять структуру коммуникаций предприятия, приведем упрощенную план-схему трехэтажного офиса.

На первом этаже офиса расположен контрольно-пропускной пункт (КПП), небольшая выставка продукции компании SCHREDER и помещения будущей столовой.

На втором этаже расположены кабинеты: коммерческая служба, технический директор, конструкторская служба, начальник отдела сбыта, архив, коммерческий директор, директор завода, служба развития и качества.

В коммерческой службе имеющиеся телефон, телефон / факс, компьютер (класса 486) оборудован сканером, принтером и модемом (устройство для связывания компьютеров через телефонную линию). Коммерческая служба ведет интенсивный информационный обмен практически со всеми отделами и подразделениями предприятия. При существующей системе коммуникаций существенных отрицательных черт для информационных потоков не отмечено - во всех них присутствует обратная связь и разработана четкая схема сроков подачи необходимой информации в разные отделы [13, С. 348].

Кабинет технического директора оборудован телефоном и компьютером, на котором ведется учет проектов. Технический директор много времени проводит за пределами своего кабинета и застать его или непосредственно, или по телефону довольно сложно. Поэтому возникает потребность дополнить существующий набор средств коммуникации мобильным устройством связи.

Конструкторская служба оборудована телефоном.

В кабинет начальника сбыта имеющийся телефон / факс.

Кабинеты коммерческого директора и директора завода оборудованы телефонами, но как и технический директор они ведут довольно мобильный образ деятельности, особенно директор завода, который много времени проводит в помещении завода. Оба они нуждаются мобильного средства связи.

Служба развития и качества располагает телефон и компьютер.

На третьем этаже расположены следующие кабинеты: начальник экономической службы, экономический отдел, бухгалтер, главный бухгалтер, кассир, заведующий хозяйственной частью, презентационная комната, помощник генерального директора, генеральный директор.

Кабинет начальника экономической службы оборудован телефоном и компьютером.

В экономическом отделе содержится мощный на предприятии компьютер класса Р6 и телефон. Здесь двумя экономистами ведутся сложные расчеты по ценам и заработной плате.

Отдел центральной бухгалтерии расположен в трех кабинетах и ​​соответственно у них имеются:

• бухгалтерия - телефон, компьютер;

• главный бухгалтер - телефон;

• кассир - телефон, компьютер.

Кабинет заведующего хозяйственной частью оборудованы телефоном и копировальным аппаратом, услугами которого пользуются служащие из всех отделов.