Файл: Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией (Понятие и виды внутрикорпоративных коммуникаций).pdf

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод: в настоящий момент Кольская ГМК использует и развивает большое количество инструментов внутрикорпоративных коммуникаций, стараясь адаптировать их под потребности и особенности целевых групп внутренней общественности. С помощью этих инструментов осуществляется информирование персонала, поддержание благоприятного социально-психологического климата в трудовых коллективах и развитие корпоративной культуры.

По итогам проведенных в компании исследований была составлена матрица SWOT-анализа (таблица 1), позволившая выявить существующие возможности и угрозы КГМК в области развития внутрикорпоративных коммуникаций, а также выйти на основные проблемы:

- недостаточно используется потенциал очных внутрикорпоративных коммуникаций;

- не выстроена система получения оперативной, регулярной и достоверной обратной связи от всех групп внутренней общественности;

- существует проблема контента информационных сообщений: освещаемая информация недостаточно актуальна для сотрудников.

Выводы

В Главе 2 была изучена деятельность Кольской горно-металлургической компании, ее структура, существующая в компании система внутрикорпоративных коммуникаций.

В результате проведенных исследований выявлены основные проблемы в системе внутренних коммуникаций КГМК: неиспользование потенциала очных коммуникаций, неактуальность для сотрудников тематики информационных сообщений, затруднения в получении обратной связи от сотрудников.

Глава 3. Разработка программы оптимизации системы внутрикорпоративных коммуникаций в ПАО «Кольская горно-металлургическая компания»

В системе внутрикорпоративных коммуникаций ПАО «Кольская ГМК» существует ряд проблем, которые можно сформулировать следующим образом:

1. Не используется потенциал очных коммуникаций, способных стать самым эффективным инструментом внутрикорпоративных коммуникаций.

2. Не выстроена система получения оперативной, регулярной и достоверной обратной связи от всех групп внутренней общественности.

3. Несовершенно содержание информационных сообщений.

В связи с вышеперечисленными проблемами необходимо разработать программу оптимизации системы внутрикорпоративных коммуникаций в КГМК.

Исходя из выявленных в процессе проведенных исследований проблем, были поставлены следующие цели и задачи программы:

Таблица 2

Постановка целей и задач программы оптимизации системы внутрикорпоративных коммуникаций

ПАО «Кольская горно-металлургическая компания»

Продолжение таблицы 2

В результате реализации программы планируется существенно повысить эффективность системы внутрикорпоративных коммуникаций компании в целом за счет ключевых для КГМК направлений: развивать очные коммуникации, совершенствовать процесс сбора обратной связи, а также улучшить существующие инструменты коммуникаций за счет повышения актуальности предлагаемого контента сообщений.

Для развития очных коммуникаций в рамках разработки программы оптимизации системы внутрикорпоративных коммуникаций в Кольской ГМК разработаны следующие рекомендации:

Приемы сотрудников по личным вопросам

1. Установить во всех структурных подразделениях единую периодичность приемов руководителями по личным вопросам. Например, осуществлять приемы в четверг с 16:00 до 17:30.

2. Разместить график приема на информационных стендах в каждом структурном подразделении, а также на двери кабинета начальника цеха.

3. Вести учет обращений сотрудников. Для этого фиксировать данные обратившихся, а также тематику обращений в журналах у секретарей структурных подразделениях.

4. Вести учет принятых в результате всех обращений мер, после чего транслировать информацию по наиболее актуальным вопросам сотрудникам при помощи их непосредственных руководителей, лидеров мнений в трудовых коллективах и существующих инструментов заочных коммуникаций: информационных стендов, телестраниц, полиграфической продукции.

Планерки и совещания

Обеспечить присутствие специалистов по социальным вопросам на планерках и совещаниях для того, чтобы разнообразить тематику обсуждений, в которую стоит внести вопросы, касающиеся не только производства, но и социальных программ, кадровой политики компании. Кроме того, с помощью специалистов можно доносить важную информацию непроизводственного характера до линейных руководителей, а также осуществлять оперативный сбор обратной связи.

Собрания

1. Установить периодичность проведения собраний каждым структурным подразделением. Рекомендуется организовать собрания по итогам трудовой деятельности раз в квартал. Также могут быть организованы дополнительные собрания при возникновении актуальных для персонала вопросов. Обеспечить контроль соблюдения графика специалистами по социальным вопросам.

2. Предварительно определять список наиболее актуальных для сотрудников вопросов, которые будут вынесены на собрания для обсуждения. Кроме производственных новостей, обязательно включать в тематику собраний вопросы по оплате труда, социальной политике и корпоративной культуре компании.

3. Привлекать к участию в собраниях руководство компании: заместителей генерального директора, руководителей департаментов персонала и промышленной безопасности. Это даст возможность персоналу напрямую взаимодействовать с руководством организации, что способствует повышению лояльности и развитию внутренних коммуникаций.

4. Выявлять среди персонала лидеров мнений и привлекать их к участию в собраниях для последующего информирования работников.

5. Планировать график проведения собрания таким образом, чтобы в финале мероприятия у организаторов или руководства оставалось время выслушать наиболее важные вопросы от сотрудников и дать на них ответы.

6. Фиксировать на собраниях наиболее актуальные для персонала вопросы, после чего распространять ответы на них с помощью инструментов коммуникаций: информационных стендов, телестраниц, электронных рассылок, «боевых листков».

Работа с линейными руководителями

1. Активнее привлекать к информированию сотрудников их линейных руководителей, так как информации, полученной от непосредственных руководителей, персонал доверят в наибольшей степени.

2. Обеспечить возможность постоянной связи отдела внутрикорпоративных коммуникаций с линейными руководителями по электронной почте, создав для этого в Outlook отдельную группу для рассылки сообщений.

3. Осуществлять раз в три дня электронные рассылки в адрес линейных руководителей на актуальные для сотрудников темы: новости компании и производства, информация о социальных программах и кадровой политике.

4. Организовать обучение линейных руководителей, направленное на повышение их коммуникативных навыков. Данная мера будет способствовать более продуктивному общению руководителей и их подчиненных, повысит эффективность коммуникации.

Для совершенствования системы сбора обратной связи были разработаны следующие предложения:

1. Прибегнуть к помощи профессиональных социологов для совершенствования методики мониторинга обращений работников с целью повышения его информативности и качества получаемой от работников обратной связи.

2. Ввести в штат отдела внутрикорпоративных коммуникаций должность социолога, который будет осуществлять деятельность по проведению социологических исследований, разработке практических рекомендаций, развитию системы получения обратной связи. Бюджет введения в штат ПАО «Кольская ГМК» социолога представлен в таблице 3.

3. Обеспечить проведение регулярных социологических исследований для получения обратной связи от сотрудников на наиболее важные темы: удовлетворенность персонала условиями труда, уровень их информированности, состояние микроклимата в коллективах.

4. В качестве метода социологических исследований использовать фокус-группы.

5. Для получения оперативной обратной связи не только от производственного, но и от офисного персонала полезным будет введение нового инструмента – «горячей линии» для сотрудников.

«Горячая линия» – это инструмент внутрикорпоративных коммуникаций, который предполагает оперативность. Создание подобного инструмента практикуется многими крупными предприятиями с большим количеством сотрудников.

Возможно два варианта организации данного инструмента коммуникаций. Первый – это «горячие линии» с руководством. Для этого необходимо установить единую периодичность проведения «горячих линий» с руководителями компании, например, каждую среду с 11:00 до 12:00. Задействовать в участии ключевых руководителей: начальников цехов, начальника отдела кадров, бухгалтерии, промышленной безопасности.

Обеспечить информирование сотрудников о введении «горячих линий» при помощи существующих информационных инструментов, а также через непосредственных руководителей и лидеров мнений в трудовых коллективах.