Файл: Компетенции и компетентность современных специалистов и менеджеров (ВИДЫ И КЛАССИФИКАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ).pdf

Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Отсутствие этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление профессиональных компетенций.

Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно станет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами применения. Поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой. Например, компетенция «оперативно разбирается с заявками по заказу товара», не подойдет для всех рабочих функций компаний, осуществляющих закупочную деятельность. Правильная компетенция звучит так: «Быстро реагирует на запросы внутренних и внешних клиентов».

Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам. Например, модель компетенции руководителя основана на мужском исполнении. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Из этого следует, что этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компетенций.

Если стандарты поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы эти способности действительно были необходимы в работе. Следует избегать необоснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач.

Также можно с достаточной определенностью сказать, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели компетенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности так же быстро превратят созданную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем.

Таким образом, можно однозначно отметить, что модель компетенций - это мощный инструмент совершенствования каждой организации, которая занимается управлением персонала. Верно подобранный инструментарий, а также взгляд сотрудников на компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести, успешное развитие организации и бизнес-культуры.

4 КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

4.1 Эффективное целеполагание является первой ключевой компетенцией. Содержит персональную и корпоративную самоидентификацию, выявление смысла жизни и смысла существования компании, формирование ценностной основы личной жизни и деятельности компании. Данные аспекты не преподаются ни в одной высшее школе и отражают миссию компании. К сожалению, в российской практике зачастую миссия компании воспринимается как формализм и необходим для публикации на сайте. При таком отношении отсутствует акцент на основе миссии компании, а также мотивация. Необходимо отметить, что на ее основе в таком ключе невозможна постановка ярких стратегических целей, способных зажечь и объединить команду. Стратегические цели в данном случае не известны не только персоналу, но и руководителям.

Корпоративная культура представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его поведения индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Цель корпоративной культуры – обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и положительной репутации, с одной стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому — с другой.

Со всей очевидностью следует, что первой ключевой компетентностью топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании.

4.2 Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками является второй по значимости ключевой компетентностью руководителя. Данная компетентность формируется с нескольких сторон.

4.2.1 С одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка.

4.2.2 С другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и для противостояния чужому влиянию.

Проведенный анализ повседневной деятельности первых лиц крупных компаний выявил тот факт, что от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.

4.2.3 Также тесно связана и такая управленческая компетентность, как умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Данная компетенция должна присутствовать не только у специалиста по работе с персоналом, но и у руководителя. Поэтому целесообразно руководителю уделять большое внимание процессу подбора кадров лично на ключевые посты совместно со специалистами службы подбора персонала, которые в свою очередь производят серьезную подготовительную работу.

4.3 Третьей ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании - персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Важно успевать решать наиболее приоритетные для компании задачи, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных задач. Данный перечень не полон, но являются одними из главных результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Является отличным инструментом повышения личной эффективности. Данный инструмент не работает без корпоративного тайм-менеджмента. В случае отсутствия у персонала понимания эффективное использование своего времени оптимизировать руководителю собственное не увенчается успехом.

Грамотно организованный корпоративный тайм-менеджмент выявит не только проблемы используемого рабочего времени персоналом, но и неэффективную организацию бизнес-процессов и хаотичные коммуникации.

4.4 Четвертая ключевая компетенция связана со способностью руководителя правильно отдыхать, вести здоровый образ жизни и способностью творить. В связи с ростом профессиональных нагрузок, увеличением числа решаемых задач, постоянными переработками и переутомлением, стрессами и недосыпанием профессия управленца стала одной из наиболее рискованных и опасных для здоровья профессий.

В конце XX века в Японии появляется новый термин «синдром Кароши», обозначает смерь от переутомления. Более современный термин «дауншифтинг» отражает стремление перейти с высокооплачиваемой работы, но связанной с постоянными стрессами и выгоранием, на низкооплачиваемую работу, но спокойную, не требующую колоссального напряжения сил. По сути, это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой — душевным комфортом за меньшее вознаграждение. Дауншифтер — это человек, дошедший «до ручки» (нервные срывы, депрессия, обострение хронических болезней, когда не помогают медикаменты и не в радость сама жизнь). Дауншифтинг не появляется в компании в одночасье, а, по сути, провоцируется длительными установками топ-менеджмента.

В настоящее время в бизнесе наблюдаются серьезные изменения. Становится принятым определять регламент задержки на работе: для менеджеров – не более одного часа, для рядовых сотрудников – не более получаса. Вводятся комнаты для релаксации и спортзалы для физкультпаузы и спортивных занятий после отработанного дня.

4.5 Важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера к поиску нестандартных, нетривиальных решений. Данная способность является приобретенной. Существуют технологии поиска новых, необычных решений. Например, это широко известные в кругу технических специалистов, но малоизвестные в управленческих кругах технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также ТРТЛ (теории развития творческой личности). На самом деле, способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. Необходимо отметить, что переобучение является наиболее важной компетенцией современного человека.

Проанализировав материал к данному разделу, можно с уверенностью сказать, что развитие профессиональной компетенции и компетентности современного менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, их применение, овладение эффективными навыками социального управления и человеческими технологиями.