Файл: Компетенции и компетентность современных специалистов и менеджеров (ВИДЫ И КЛАССИФИКАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ).pdf

2.3 Шкала развития компетенций

Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения.

Существует несколько вариантов описания уровней компетенций, а также шкала по уровням может быть разная.

2.3.1 Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.

Таблица 1

Уровни развития компетенций

2.3.2 Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.

Таблица 2

Уровни компетенций с описанием поведенческих индикаторов

По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.

Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:

2.3.3 Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.

2.3.4 Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.

2.3.5 Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.

Детально разработанная классификация компетенций позволяет увидеть полную картину для дальнейшего понимания структуры и значения понятия «компетенция», применяемого в профессиональной среде. Что позволяет верно определить уровни компетенций и их поведенческих индикаторов.

3 МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ

3.1 Виды моделей компетенций

Модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом.

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции.

3.1.1 Компетенции без уровней является самой простой моделью. Охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности.

Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

3.1.1.1 Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).

3.1.1.2 Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.

3.1.1.3 Координирует деятельность отдела с бизнес планом компании.

3.1.2 Компетенции по уровням компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». В данном случае разные компетенции сводятся под один заголовок, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Современные исследователи (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) выделяют следующие основные компетенции менеджеров:

3.1.3 Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

3.1.4 Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

3.1.5 Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

3.1.6 Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

3.1.7 Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

3.1.8 Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

3.1.9 Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

К компетенциям менеджера также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др.

Модель компетенций может предоставить набор критериев при сборе информации и помочь в создании инструментов и методов сбора. Компетенции могут предложить эталоны сравнения фактического исполнения работы с ожидаемым. Компетенции могут дать информацию и об алгоритмах и правилах принятия решений - при установлении рейтингов исполнения и при определении денежного вознаграждения работников.

Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель профессиональных компетенций.

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

3.2 Ключевые принципы модели компетенций

3.2.1 Ключевой принцип модели компетенций №1 - Привлечение людей

Данная модель является мощным инструментом совершенствования каждой организации, которая занимается управлением персонала. Каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на профессиональные компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Эффективность данной модели возрастает при вовлечении потенциальных пользователей в разработку. Самый высокий уровень принятия работниками модели компетенций достигается, если все сотрудники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты составления модели.

3.2.2 Ключевой принцип модели компетенций №2 - Предоставление информации

В период составления модели важно определиться, как информировать людей и о чем их информировать.

Персонал, который будет охвачен моделью компетенций, должны знать, почему модель компетенций составляется; как эта модель будет разрабатываться; как компетенции будут использоваться.

Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить людям следующие вопросы:

1) в чем смысл основных методов разработки модели компетенций - интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.;

2) почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций;

3) когда разработка компетенций будет проводиться;

4) что разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании;

5) какова роль сотрудников в этом процессе;

6) почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых;

7) почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе - с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.

Степень личной вовлеченности в процесс создания модели компетенций зависит от того, что конкретному человеку необходимо знать о компетенциях. Значительная часть этой информации накапливается персоналом. Трудно собрать объективную информацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в компании может драматически измениться.