Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура: содержание, понятия, исторический аспект, структура и уровни корпоративной культуры, влияние на эффективность деятельности организации).pdf

Адаптационные мероприятия возлагаются на линейных руководителей и включают в себя:

— знакомство с предприятием;

— ознакомление с регламентирующими работу документами;

— обучение работе со специфичными программными продуктами и оборудованием;

— контроль выполнения плана работы на испытательный срок.

Опрос сотрудников показал, что данному мероприятию уделяют немного времени. Вопросы, задаваемые сотрудникам представлены в приложении 7.

Для определения типа корпоративной культуры предприятия была использована методика OCAI, предложенная К. Камероном и Р. Куинном. В эксперименте участвовало 32 человека.

Для начала были определены основные этапы диагностики:

1. Освоение концепции рамочных ценностей организационной культуры;

2. Анкетирование сотрудников для определения текущего состояния организационной культуры;

3. Построение профиля организационной культуры (текущее состояние);

4. Анкетирование сотрудников для определения желаемого состояния организационной культуры;

5. Построение профиля организационной культуры (предпочтительное состояние);

6. Рефлексия полученных результатов.

Для проведения диагностики сотрудникам была предложена анкета, содержащая шесть вопросов. Необходимо было распределить баллы 100-бальной оценки между четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100.

Авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но и определения путей изменения корпоративной культуры. Поэтому сотрудники расставляли баллы не только в текущем времени, но оценивали желательное состояние организации.

Диагностика и изменение организационной культуры (по методике OCAI) описана в Приложении 8.

Оценка текущего и предпочтительного состояния организационной культуры и представлена на Рисунке 5.

Рисунок 5. Оценка текущего и желательного состояния организационной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Диагностика существующей рыночной культуры показала, что на предприятии преобладает рыночная культура. Это значит, что предприятие ориентировано на выполнение поставленых задач и результаты.

Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны.

Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей.

Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкуренцию.

Диагностика желательной рыночной культуры показала, что большая часть сотрудников отдают предпочтение клановой культуре и видят свою организацию дружественным местом работы, где у людей много общего, а главы организаций воспринимаются как воспитатели.

Весомая часть сотрудников отдала предпочтение адхократической культуре, где поощряется личная инициатива и свобода.

Таким образом, ОАО «Слонимский мясокомбинат» — старейшее предприятие республики, имеющее собственную историю. Деятельность ОАО «Слонимский мясокомбинат» направлена на переработку мяса и производство мясных продуктов.

Численность работников комбината в имеет тенденцию к снижению. Число уволенных работников превышает число вновь принятых. Предприятие имеет высокий коэффициент текучести кадров.

На предприятии предпочтение отдается работникам с профессионально-техническим, а так же высшим образованием.

При диагностике корпоративной культуры были определены миссия, цели, ценногсти, видение предприятия. Так же был рассмотрен имидж комбината.

Диагостика стилей управления показала, что управленцы придерживаются авторитарного стиля.

На предприятии используют методы мотивации: материальную, нематериальную и систему штрафов.

Диагностика системы адаптации показала, что данному мероприятию отводится немного времени. Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе адаптации.

Диагностика существующей рыночной культуры показала, что на предприятии преобладает рыночная культура.

Диагностика желательной рыночной культуры показала, что большая часть сотрудников отдают предпочтение клановой культуре и видят свою организацию дружественным местом работы.

2.2. Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат»

В результате исследования корпоративной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими корпоративной культуры и имеет значительный потенциал для успешного ее развития.

Проводить изменения глубинного устройства предприятия нет необходимости, так как есть четко сформированная миссия, а у коллектива присутствует единое видение целей предприятия, также выработана оптимальная организационная структура предприятия — все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

1. ОАО «Слонимский мясокомбинат» рекомендуется разработка корпоративного кодекса. Именно он определит и зафиксируют идентичность и индивидуальность организации.

В базовом варианте корпоративный кодекс может включать в себя:

— положение о персонале или правила внутреннего трудового

распорядка;

— положение о конфиденциальности;

— трудовой договор и приложения к нему (в частности, должностная

инструкция);

— брошюра о корпоративной культуре и истории компании.

2. ОАО «Слонимский мясокомбинат» рекомендуется провести работу над имиджем предприятия. Так предприятие дает много рекламы и участвует в выставках. Однако мало внимания уделяет дизайну своей продукции, оформлению торговых точек, ресторанов и т.д.

Потребитель воспринимает предприятие только по логотипу. В данном вопросе мясокомбинату необходимо сотрудничество с брендинговыми агенствами, которые разработают новый имидж организации от линейки колбас до оформления магазина, тем самым приведя имидж компании к общему знаменателю. Красивая упаковка и оформление послужит предметом гордости для работников предприятия.

3. Адаптация является одним из основных направлений работы кадрового работника. Это также и элемент самой корпоративной культуры.

Наличие формализованных программ адаптации персонала рассматривается как признак хорошего тона со стороны организаций, позиционирующих себя как стабильных и динамично развивающихся, пришедших на рынок "всерьез и надолго".

Элементами организационной культуры, с которыми принято знакомить адаптируемых работников, являются:

— история предприятия;

— сведения о взаимоподчинении (субординации) сотрудников внутри организации;

— система коммуникаций (деловая переписка, мини-АТС, работа в корпоративной компьютерной системе);

— философия компании (декларируемые ценности);

— корпоративные стандарты (декларируемые нормы поведения);

—мотивационные программы (система вознаграждения и премирования).

К обязательным пунктам программы адаптации должно относится:

— Знакомство с сотрудником (собеседование, интервью, тестирование);

— Ознакомление с должностными инструкциями, положениями о внутреннем распорядке, социальных льготах, оплате труда, системе штрафов, видах страхования, возможностях карьерного роста, сроках и условиях найма;

— Инструктаж по технике безопасности, противопожарной безопасности, знакомство со схемами эвакуации, местонахождением медицинского пункта, столовой, бытовых, санитарно-гигиенических помещений, парковки личного автотранспорта, средств коммуникации;

— Представление новичка коллективу, руководству, куратору;

— Оценка работника, утверждение в должности или увольнение по результатам прохождения испытательного срока.

Вариативная часть должна включать:

— Планы первого рабочего дня, недели, месяца;

— Ежедневное общение с целью выяснения и устранения возникающих проблем, непонимания специфики, поощрения и мотивации успехов в течение недели, месяца;

— Знакомство с организацией в форме приветственной речи, церемонии представления, экскурсии, welcome-тренинга, информационных буклетов, фильмов, дающих представление о продукции, назначении фирмы, перспективах ее развития, истории, корпоративном уставе, приоритетах, структуре, фирменном сленге, традициях, дресс-коде, «неписанных» законах, сложившихся коллективных взаимоотношениях;

— Помощь в организации рабочего места;

— Оценку профессиональной компетенции;

— Организацию обратной связи с новым сотрудником (опросники, индивидуальные беседы, сбор отзывов от коллег, руководителей, наставника, индивидуальные карточки прохождения адаптации, персонограммы);

— Тренинги, ролевые игры на сплочение коллектива, формирование групповых взаимоотношений, динамики;

— Участие в общественной жизни коллектива, неформальном общении, выполнение разовых общественных поручений, участие в руководстве работой коллектива, профсоюзной работе, знакомство с семьей новичка;

— Дополнительное обучение, стажировку, промежуточные инструктажи, вовлечение в производственное соревнование, коррекционные мероприятия и процедуры, постепенное усложнение профессиональных задач;

— Промежуточный контроль за прохождением адаптационного периода, предварительный анализ, личностную характеристику.

4. Исследование корпоративной культуры по системе OCAI показало,

что коллектив в большинстве своем коллектив стремится к клановой культуре, где руководители выступают наставниками, а организация больше похожа на большую семью. Поэтому ОАО «Слонимский мясокомбинат» рекомендуется:

— изменение стиля управления;

— проведение мероприятий по тимбилдингу.

Необходимо введение совещаний директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел на предприятии и т.д.

Руководителю необходимо общаться со своими подчиненными (выход в народ), интересоваться рабочей ситуацией.

Корпоративный тимбилдинг способствует достижению таких результатов:

— формирует единый и сплоченный коллектив;

— избавляет от конкуренции;

— обучает эффективному взаимодействию;

— вырабатывает чувство доверия и понимания;

— дает отличную мотивацию;

— увеличивает авторитет руководства;

— способствует психологической разгрузке работников.

При изменении культуры предприятия очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из основных факторов, оказывающих влияние на деятельность субъекта хозяйствования является корпоративная культура. По мнению многих российских и зарубежных исследователей корпоративная культура связана с достижением наилучших социально-психологических условий на предприятии, таких как создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства.

Чтобы управлять корпоративной культурой, для руководителя важно выводить свою ценностную сферу на осознанный уровень, понимать истинные мотивы собственного поведения. Таким образом, появляется реальный инструмент для управления, поскольку, любого рода управленческие решения в компании руководитель будет осуществлять не с позиции собственных представлений «хорошо/плохо», а с позиции функциональности для бизнеса.

В современном мире уделяется особое внимание развитию корпоративной культуры. Анализ и развитие положительных тенденций корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, а в следствии с этим и эффективность деятельности предприятия даже в условиях неопределенности внешней среды.

Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, при помощи которого предприятия могут обеспечить себе стабильность и процветание и оставаться конкурентоспособными даже в период кризиса.